Los psicólogos Alejandro de Barbieri y Roberto Balaguer analizaron la situación de los líderes empresariales en épocas de confinamiento, teletrabajo, envíos al seguro de paro y despidos inevitables. La responsabilidad de impedir que la empresa se desamore y, al mismo tiempo, mantener la plantilla de empleados motivados, parece una combinación difícil de conjugar en una realidad que escapa del control humano. Es entonces que el rol de los líderes queda en evidencia, así como su capacidad de trabajo, emocional y personal. En ese contexto, los especialistas describen las nuevas maneras de comandar.
En este momento el mundo está en medio de un tiempo de excepciones. Hay elementos que están dándose de manera semanal, cuando en circunstancias “normales” suelen darse en períodos de varios meses. En otros tiempos, sería una situación extraña o poco común -a modo de ejemplo- que una empresa se viera en la necesidad de enviar al seguro de paro a sus trabajadores de un día para otro, sin embargo, desde el 13 de marzo de 2020, en Uruguay ese hecho se hizo tangible y, en parte, esperable.
Es que hace aproximadamente un mes y medio, el primer caso de Covid-19 llegó a nuestro país. Las medidas de salubridad se extremaron lo más rápido posible, requiriendo de un esfuerzo poblacional, empresarial y estatal pocas veces visto. Para el sector empresarial, unirse a la lucha de la pandemia y evitar la propagación del virus, implicó enviar trabajadores al seguro paro, innovar modos de trabajo desde los hogares y, en otras circunstancias extremas, despedir funcionarios.
La emergencia sanitaria se fue transformando en emocional y mental, donde cada uno, desde el lugar en que la crisis lo encontró parado, tuvo que hacer las cosas de la mejor manera posible. Los líderes de las empresas son un grupo que viene lidiando con una doble responsabilidad: la de sostener la compañía para que “el día después” continúe funcionando, y la de tratar que sus empleados no se vean tan impactados negativamente.
Es en ese contexto que Empresas & Negocios consultó a los especialistas en psicología Alejandro de Barbieri y Roberto Balaguer, profesionales que están recibiendo consultas de manera constante por parte de los líderes sobre cómo sobrellevar los hechos anteriormente expuestos.
Generación de nuevos líderes
Según explicó De Barbieri, los nuevos líderes suelen surgir frente a situaciones críticas como la que se está viviendo hoy. Específicamente, lo que refiere al avance de la digitalización que el Covid-19 acarreó, generó que líderes deban desarrollar nuevas habilidades, incorporarlas, así como también la generación de nuevos referentes. “Hay personas que pueden liderar en época de crisis y otras que no. Además, muchas veces, los problemas ayudan a redescubrir talentos”, explicó.
Respecto a cómo debería ser un líder en estas circunstancias, el psicólogo sostuvo que tendría que ser alguien que pregunte, que escuche cómo se siente el otro, que tome en cuenta cuáles son sus dificultades, y si no está familiarizado en lo digital, que entrene en esa área y ofrezca ayuda. “Hay gente que no conoce herramientas, pero hay que hacerlos partícipes, y este es de los mayores desafíos que se tienen al liderar”, indicó.
Otra realidad existente es que muchos de los referentes de las empresas son mayores de 65 años, situación que los coloca en grupo de población de riesgo y los obliga a reforzar el cuidado. Algunos están en sus casas “angustiados debido a que serán los últimos en volver a la calle, están solos y tienen miedo. Hay que darles herramientas de contención porque quieren seguir liderando su empresa desde la casa y eso implica conocer y adaptarse a nuevas maneras de trabajar”, explicó De Barbieri.
Por su parte, Balaguer, se alinea con el hecho de que las crisis son los momentos perfectos para el nacimiento de nuevos líderes y maneras de liderar. Entiende, al igual que De Barbieri, que las personas mayores que deben manejar una empresa desde sus hogares pueden verse sobrepasadas por el contexto y obligadas a adaptarse a las tecnologías disponibles que harían más fácil o llevadero el asunto.
“Hay personas que directamente bajan los brazos y dicen que no saben cómo manejar la situación debido a la impotencia. En este sentido, se debe usar la capacidad de delegar, de poder ver más allá y de empoderar a determinadas personas tomando decisiones orgánicas que determinan salir a flote o no”, analizó Balaguer al respecto.
El actuar de cada empresa
En la visión de Balaguer, las herramientas que se le pueden indicar a cada empresa dependen mucho del tipo y el contexto. Además, algunos factores no tienen que ver precisamente con lo empresarial, sino con temas más bien emocionales y de cómo se viven estas crisis, cómo se las visualiza: si como algo catastrófico o como oportunidad.
“Un elemento clave es generar una organización que pueda sentir que realmente está en la misma tormenta y en el mismo barco. Muchos utilizan esta metáfora de que estamos en la misma tormenta pero en diferentes medios. Lo más complicado es hacer funcionar la dinámica, porque no hay una traslación lineal de lo presencial a lo virtual. Surge la necesidad de nuevos roles y liderazgos, hasta nuevos puestos de trabajo incluso. En un principio, esto cuesta mucho porque el organigrama no está armado de esta manera”, explicó.
De preocuparse a ocuparse
Durante estas pasadas semanas, De Barbieri ha recibido varias peticiones para brindar charlas de coaching con empresas, emprendedores y gerentes. En una de esas instancias, se realizó una reunión vía Zoom en la que participó el dueño de la firma, el gerente y cerca de 40 empleados, los cuales se encontraban en seguro de paro. Aseguró que, con gran calidad humana, el gerente planteó la situación y todos los empleados “recibieron la charla con mucho cariño y respeto”.
De Barbieri ha vivido en primera persona el hecho de tener que enviar personal al seguro de paro debido a que maneja un centro educativo y la realidad no les fue ajena. En ese sentido, es consciente de lo que experimenta un empleador al buscar soluciones que conllevan la toma de decisiones que en otras circunstancias, tal vez, no se darían de esa manera. Sostuvo que el hecho de que la situación de pandemia sea mundial le da al empleado la visión de que “no es que el jefe se la agarró con él”, sino que se dio todo por un hecho ajeno y que supera las competencias de la firma.
El psicólogo sostuvo que algunos manejan mejor que otros la carga emocional, y que la situación llevó a que todo sea un curso intensivo de habilidades blandas, como la empatía, las emociones, la inteligencia emocional, la flexibilidad, el liderazgo en equipo, entre otras. “Si bien muchos ya lo venían aplicando, no todos lo hacían de manera auténtica, sino para cumplir. Ahora no quedó otra opción”, afirmó.
“En estos tiempos uno ve el liderazgo que cada uno precisa; estamos en un desafío y todos vamos a salir perdiendo algo. Estamos en un duelo y la gente es paciente, no de pasivo, sino de doliente. Y hay que tener resiliencia para que las personas puedan reactivarse económicamente”, puntualizó De Barbieri.
Balaguer, por su parte, indicó que comenzaron a haber más consultas sobre cómo poner en juego la creatividad, de qué manera poder salir de esta situación pensando en minimizar los daños, y de cómo hacer movimientos que, de alguna forma, generen la menor cantidad de heridas dentro de la organización.
