Carlos Casas ingresó al grupo BBVA en el 2010 para desempeñarse en la unidad de reingeniería de procesos dentro del área de Innovación y Tecnología, donde estuvo hasta 2015. Luego fue responsable de organización y de todas las políticas globales de gestión del talento (2015-2016). Posteriormente pasó a desempeñarse como responsable de compensación, pensiones y beneficios (2016-2018), hasta que en 2018 fue nombrado Responsable de Talent & Culture. Antes trabajó en importantes compañías como auditor, consultor y en controles financieros. De paso por Uruguay, en un mano a mano con Empresas & Negocios, el ejecutivo dejó sus impresiones sobre el mundo de los recursos humanos en la actualidad, estableciendo la importancia que tiene el equipo en la búsqueda de cualquier objetivo. Habló de diversidad y de cómo trabaja el banco en este sentido, e hizo alusión a las dificultades que acarrea la búsqueda de talento en un mundo con industrias cada vez más digitalizadas.
Escribe: Oscar Cestau | @OCestau
¿Cómo se es un buen director de recursos humanos en el mundo de hoy?
Creo firmemente que la principal responsabilidad de un buen director de recursos humanos es crear las condiciones para que el talento, o sea las personas, puedan dar lo mejor de sí mismos. Y esto abarca a cualquier organización. Sé que es un concepto muy elevado y por lo tanto poco concreto o específico, pero que luego se puede traducir en distintas acciones ya más específicas de cómo gestionarlo.
Déjame que te ponga algunos ejemplos. En primer lugar, la importancia de que todo el mundo se sienta… iba a decir partícipe, pero iría más allá y elijo el término dueño de lo que es una organización. Que sientas que lo que haces en tu día a día contribuye al éxito y al impacto positivo y social de la organización. En su momento, cuando hablábamos de esto, se llamaba la ambición o la visión, pero ahora utilizamos la palabra propósito, es decir, de cuál es realmente el impacto positivo que como organización tenemos. Si somos capaces de que todos los miembros, en este caso de BBVA, compartan un fin superior, se vean parte de ello, vean que su trabajo contribuye, estamos en el camino correcto. Entonces, como director de recursos humanos o talento y cultura tenemos una misión que es fundamental: ilusionar a la plantilla con estrategias, con objetivos, con ser partícipes de todo.
La otra misión que tiene un buen director de recursos humanos es asegurar que se cuenta con las capacidades para ser ganadores en el mercado donde estamos. Al final esto es una empresa, nos debemos a nuestros accionistas, a todos los stakeholders, incluyendo la sociedad en general, al gobierno al cual damos una contribución muy importante en forma de impuestos, y evidentemente también a nuestros empleados, a nuestros proveedores. Y por tanto, la mejor manera de tener una contribución positiva es teniendo éxito en el mercado en el que estamos creciendo, teniendo rentabilidad, pudiendo distribuir beneficios a los stakeholders. Y para ello necesitamos tener el mejor talento, atraer gente que quiera trabajar, que tenga buenas capacidades, que se pueda desarrollar, que nos ayude a construir nuevas líneas de negocio en un mundo cambiante. El mundo es cada vez más digital, entonces necesitamos más desarrolladores de software, más ingenieros de datos, capacidades que en un banco hace 20 o 30 años no teníamos ni necesitábamos.
Y el tercer aspecto es crear las condiciones para que la gente sienta que está en su casa y que puede dar lo mejor de sí mismo. Yo creo muchísimo en empresas que son un reflejo de la sociedad, porque al final la sociedad evoluciona. Queremos un equipo diverso, con distintas opiniones, con diferentes maneras de ver el mundo, donde todos contribuyan y se sientan con la libertad y la confianza de expresar su opinión. Por eso creo mucho en organizaciones cada vez más planas, cada vez menos jerárquicas, flexibles en las formas de trabajar.
Usted ha pasado por importantes firmas de auditoría. ¿Cómo vuelca el aprendizaje obtenido allí en su tarea actual?
Cuando empecé mi carrera profesional no pensaba que iba a terminar trabajando de director de Talento y Cultura. Con sinceridad, no tenía en aquel momento una vocación de «yo quiero hacer esto»; no, yo quería ser el CFO (Chief Financial Officer) de una empresa. A mí me gustan mucho las finanzas, por eso empecé en el mundo de la auditoría. Luego trabajé de control en una empresa británica de telecomunicaciones muy grande. Posteriormente me metí en consultoría en McKinsey, hice una larga carrera ahí, estuve 10 años. Respondiendo a tu pregunta, lo que aprendí está más relacionado a todo lo que hace a la capacidad analítica, de gestión de proyectos, también de incorporar todas las métricas financieras en la toma de decisiones; todo eso me fue muy útil. Yo creo que un auditor o un consultor son oficios en los que esas cualidades más analíticas, más de gestión de proyectos, más de toma de decisiones basadas en datos, son bastante importantes y cruciales. Yo creo que ahí aprendí también una ética, si se puede llamar así, del trabajo y del compromiso también con plazos, con resultados, que me ha sido luego muy útil en el resto de mi carrera profesional.
Como líder del área de Talento y Cultura, ¿qué es lo que le exige a su equipo y con qué no tranza? ¿Cuándo dice «en esto no cedo»?
Lo que sin duda les pido es ambición y trabajar de manera transversal y en equipo. Y eso te lo vinculo con lo que no soy capaz de soportar o de tolerar. No me gusta cuando las personas me vienen a contar algún tema casi como quejándose del otro, o pensando solamente en su silo. Es algo que no me gusta para nada. Por el contrario, lo que les pido es mucha ambición, mucho trabajo en equipo, apoyarse los unos a los otros; y luego pasarla bien, que al final tengamos un entorno de trabajo positivo. Lo que realmente creo es que si somos capaces de configurar un equipo con gente buena en términos de sus capacidades profesionales, como personas, en la manera de relacionarse con los demás, si les ilusionamos con objetivos, con propósito, como te decía antes, puedes generar entornos de confianza que te permita delegar. Es decir, darles todo el empoderamiento para que puedan desarrollar su trabajo y así obtener los mejores resultados. No es necesario irte a modelos tan jerarquizados, de tanto control o de estar encima de lo que está haciendo cada uno. Por el contrario, creo muchísimo en tener buena gente, que compartan los mismos objetivos, y que se sientan con la libertad de dar lo mejor de sí mismos, siempre trabajando en equipo.
¿Le resulta difícil hacer entender esa filosofía dentro de BBVA?
BBVA es un gran banco… Es uno de los mayores bancos europeos, y es cada vez más grande. De hecho, en los últimos años hemos tenido un crecimiento muy significativo en términos de captación de clientes: captamos en el mundo, todos los años, más de 10 millones de clientes. Somos el banco europeo líder en términos de rentabilidad sobre el capital, y esto habla de nuestra capacidad de crear valor. Tenemos una satisfacción de la plantilla, que es medida con la encuesta anual de Gallup que hacemos en todo el grupo, que nos sitúa en el mejor cuartil de toda la muestra de cientos de empresas en todo el mundo. Entonces, BBVA es un gran banco que obtiene resultados muy potentes. Sin ir más lejos y hablando aquí de Uruguay, la evolución que está teniendo es súper positiva en términos de utilidades y de crecimiento.
Dicho esto, y yendo a tu pregunta de si nos es difícil en BBVA impulsar esta forma de trabajo, te voy a decir dos cosas. En primer lugar, creo que la cultura BBVA es muy buena. Es una plantilla donde se apoyan los unos a los otros, la gente quiere al banco, vestimos la camiseta azul, como decimos, y tenemos un equipo ilusionado. Entonces no me resulta complicado trabajar en determinados aspectos porque creo que el caldo de cultivo que tenemos es positivo. ¿Significa esto que todo es perfecto? Por supuesto que no, y de hecho lanzamos nuevas líneas de negocio, tenemos nuestros retos en algunas geografías, en algunos mercados, y hay temas que tenemos que trabajar y mejorar, como no puede ser de otra manera. Pero en términos generales el equipo es bueno y hay un buen ámbito donde trabajar.
¿Cómo se logra responsabilidad, actitud y compromiso, en un mundo donde la tecnología muchas veces nos vuelve individualistas y nos encierra en una burbuja impulsada por las redes sociales? ¿Qué tan difícil es llevar adelante determinados parámetros con ese mundo virtual en el que vivimos como escenario?
Creo que nos estamos enfrentando a una transformación brutal de los modelos de negocio de todas las empresas, impulsados, como bien apuntas, por los datos y por la tecnología. A largo plazo, y en toda la historia, las transformaciones industriales nos han enseñado dos cosas. La primera es que la transición no siempre es fácil porque genera disrupción. Y de la misma manera que cuando se pasa a modelos de fabricación en masa, y que eso supone un cambio muy sustantivo en formas de trabajo y genera problemas ya sea de empleo en determinados momentos o de derechos laborales de los trabajadores, creo que la introducción de datos y tecnología también cambia muchos procesos y elementos que tenemos. Estamos todavía lejos de saber cuál es el impacto final de todo esto. Entonces, lo que creo es que a la larga producirá riqueza, bienestar, al igual que hemos visto en el pasado cuando ha habido revoluciones industriales. Pero respondiendo a tu punto, creo que es verdad que esto no significa que todo sea un camino de rosas y que hay transiciones que debemos gestionar. Yo creo que la pandemia y la pospandemia son un claro ejemplo. Muchas empresas, incluido BBVA, hemos tenido que ir adaptándonos a ello. Y eso te puede provocar que en algunas posiciones te genere un mayor individualismo, y te pueda romper con esa conexión que hablábamos y ese sentimiento de compañía.
Que es contrario a lo que se pregona, es decir, el trabajo en equipo, la importancia del grupo…
Cuando estuvimos mirando modelos de trabajo híbridos y distribuidos, nos pedían full remote en algunos ámbitos y no quisimos hacerlo porque nos parecía que era un paso en el cual nos podíamos arrepentir a medio y largo plazo. Y hemos tratado de buscar un equilibrio entre dar mayor flexibilidad, pero también mayor presencia. En ese sentido hemos tenido un aprendizaje, y lo veo muy claramente en España, que es donde paso la mayor parte de mi tiempo. Curiosamente, nos hemos encontrado con que de manera voluntaria la gente cada vez va más a la oficina, y yo no me lo esperaba. Es que, en definitiva, somos animales sociales. Y vuelvo a tu pregunta de cómo asegurar que no tengamos ese individualismo a la hora de trabajar: yo creo que es absolutamente necesario que cada vez trabajemos de manera más transversal y en equipo. Antiguamente tenías muchos hilos; el equipo financiero trabajaba en finanzas, el equipo de riesgos trabajaba en riesgos, el equipo de recursos humanos trabajaba en recursos humanos, pero cada vez más nos estamos moviendo a estructuras de trabajo ágiles, con equipos multidisciplinares, donde gente de otros ámbitos, en su conjunto, trabaja para un mismo fin. En mi opinión, hay que impulsar todas esas formas de trabajo para asegurar que la gente esté conectada de verdad. Hay que ir buscando mecanismos para no caer en ese riesgo de un individualismo masivo.
¿La estrategia de trabajo difiere según la geografía donde esté instalado el banco?
Por supuesto que sí. Hoy, si tomas un avión y te vas a Bogotá o te vas a Estambul, donde tenemos un banco muy grande, y entras por la puerta de la sede te encuentras con un BBVA que es bastante parecido. Y no solamente en el look and feel, con esto que tienes aquí de «te sumas al reto del sí» o «siente lo que nos mueve» y todas estas cosas que hacemos, sino también por el tipo de cultura corporativa que tenemos. Llevamos muchos años trabajándolo. Entonces, lo que nos permite es que este tipo de estrategias tengan una base común que sea bastante sólida. Dicho esto, sí hay ámbitos en los que son distintos. La realidad que tenemos en España te lleva, ya sea por la naturaleza del país o por el momento social, a que haya algunos aspectos, como por ejemplo el impulso de la sostenibilidad como un objetivo de negocio, donde al día de hoy está mucho más presente de lo que puedas encontrar en otra geografía. ¿Eso a qué te obliga? A que tus políticas de gestión del talento, tus políticas formativas, tengan que cambiar un poquito.
Antiguamente la banca era, fundamentalmente, un juego de presencia física y de atención al cliente de manera presencial, y hoy cada vez más es un juego mucho más digital. Entonces, no es lo mismo la transición que tenemos que hacer en servicios centrales que la que tenemos que hacer en las redes. En las redes nos estamos encontrando con que necesitamos menos actividad transaccional porque la podemos llevar a canales digitales, y precisamos tener asesores especializados para poder dar la buena asesoría que necesitan nuestros clientes. Entonces, a tu pregunta, sí, todas las políticas, todas las gestiones que hacemos dentro de una cultura, aunque tengamos una base común, tenemos que hacerlas siendo muy conscientes de la realidad del país. En México, donde todavía hay un alto potencial de bancarización, hemos seguido creciendo en redes, porque era necesario. En España lo contrario, hemos achicado las redes, llevando el negocio a modelos remotos. Eso te obliga a que tengas que adaptar tus políticas de recursos humanos.
Diversidad, ya sea cultural, de orientación sexual o de género, es un concepto que hoy tiene un valor fundamental en las organizaciones. ¿Cómo gestiona usted en BBVA estas distintas manifestaciones en el grupo de trabajo?
Creo que ese es uno de los elementos donde más hemos progresado. Hay muchos tipos de diversidades… está la diversidad de género, de origen desde el punto de vista geográfico, la generacional, la de orientación sexual. Yo creo que nuestro gran concepto para trabajar la diversidad es que BBVA es un lugar abierto para todo el mundo, donde lo que importa es siempre que cumplas con los valores que estamos esperando cualquiera de nosotros. Nuestros valores son «el cliente es lo primero, pensamos en grande y somos un equipo», no importa de dónde vengas, no importa tu orientación, siempre que trabajes con impacto y respetando a los demás. Y estamos creando ámbitos y espacios de seguridad y de confianza para que esto se pueda dar. Voy a contar algunos ejemplos. Uno más sencillo y otro un poco más polémico, pero que creo que también ayudará a ver cómo lo trabajamos y entender qué es para nosotros la diversidad de género. En todo el grupo BBVA, cuando tomamos las promociones de un puesto a otro, en los nueve meses que llevamos midiendo, y alguno más del año 2023, más del 50% de las mismas corresponden a mujeres. Esto es una buena muestra de cómo hemos podido llevar a cabo nuestros procesos de forma cada vez más diversos y más objetivos. En el banco tenemos más de un 50% de mujeres, por tanto es normal que más de un 50% de las promociones corresponda a este género, y llevamos ya dos años en este rumbo. ¿Cómo lo estamos consiguiendo? De distintas maneras, trabajando tanto en aspectos más hard como aspectos más soft. Los aspectos hard, con ternas de candidatura, donde nos aseguramos que la muestra de perfiles que utilizamos para tomar una decisión sea de origen diversa. Y hacemos el esfuerzo de asegurar que es representativa del número de la diversidad que tenemos en el grupo. Los aspectos más soft tienen que ver con la formación de toda nuestra plantilla, por ejemplo, en sesgos inconscientes, que es un tema relevante para que todo el mundo sea consciente. Aunque no te hayas dado cuenta por nuestra educación, por nuestra formación, por el mundo en el que estamos, a veces tenemos sesgos en las tomas de decisiones, y hay que trabajar en ellos. Te diré algo más: si miras los puestos directivos, la presencia de la mujer es del 45%. Esto antes no lo teníamos ni de lejos, porque hay un techo de cristal muy marcado. Estos, creo, son buenos ejemplos de cómo estamos avanzando por ahí.
Ahora déjame que te hable de otro tipo de diversidad, que es la de la orientación sexual. En ese sentido, hemos hasta elaborado una guía para entender la sexualidad de otras personas.
Por otra parte, como queremos ser un reflejo de la sociedad, también tenemos gente dentro del banco que ha hecho una transición de género, y les hemos acompañado para asegurar que en todo su proceso sintiera el apoyo del banco, y que la elección no se convirtiera en una dificultad. Hemos trabajado, incluso, ayudándoles desde el punto de vista de temas de identidad; esto es, relaciones con las administraciones públicas, cambio de nombre, y hasta cambio de sexo en su hoja de vida. Hemos apoyado activamente a las personas para que lo vayan haciendo, y lo que es más importante, hemos trabajado con sus entornos laborales para que entiendan esa transición y que se les ayude y se los apoye. Los «diversity days» son un buen ejemplo, porque ahí tratamos de normalizar todas estas cosas. En el fondo es trasladar el mensaje de que BBVA es un sitio abierto para todo el mundo. A lo mejor hay algunos aspectos en los que este banco, en términos de talento y cultura, no es el mejor, pero en esta parte concreta estamos en el grupo de cabecera. Hay pocas entidades en que yo vea esa realidad de la que hablo, y menos en un banco, donde las estructuras suelen ser jerárquicas, tradicionales, rígidas, clásicas.
Hablábamos hoy de cómo ha cambiado la búsqueda de personal de recursos humanos. Hoy se precisan más ingenieros en sistemas, de software y demás. Pero están todas las empresas detrás de ese tipo de talento, lo que hace que disminuya la oferta. ¿Se hace más difícil su búsqueda?
Sí, sin duda ninguna. De hecho, nos está llevando a cambiar nuestros modelos de adquisición de talento, porque lo que ocurre es que normalmente a la gente le gusta BBVA porque es una empresa con una buena cultura corporativa, es una empresa segura y confiable, que remunera bien a sus empleados, y es un buen lugar para hacer carrera. Pero sí que es verdad que antes nos comparábamos solo con otros bancos, y ya no es así. De hecho, yo creo que ahora todos los modelos de negocios de las empresas, o de la gran mayoría, cada vez son más digitales.
Antes tú te encontrabas con que el 70% de la plantilla podría pertenecer a la red de distribución y el 30% a riesgos finales y recursos humanos, pero lo que nos estamos encontrando hoy es que el área de tecnología es cada vez más grande.
Hoy todos competimos por el mismo talento. ¿Pero qué ocurre? Que en muchos ámbitos, a los bancos se los ha visto, como lo comentamos antes, como algo más rígido. Además, tenemos sistemas de operación bancaria que a los nuevos desarrolladores no les gustan, porque no son las nuevas tecnologías. Entonces ahí hemos tenido que invertir muchísimo en poder crear una propuesta de valor que sea lo suficientemente sólida como para que sea atractiva a esas personas. Te voy a poner algunos ejemplos… En nuestro modelo de adquisición de talento hemos tenido que cambiar completamente porque ya no nos valían los modelos tradicionales de «yo hago un posteo de una oferta de empleo y me van a venir un montón de currículums» o «yo voy a las universidades y me inundan de gente que quiera venir». Entonces, hemos tenido que especializarnos muchísimo más, crear figuras, como los talent scouts -haciendo el símil con los buscadores de futbolistas emergentes-. Hemos metido más tecnología e inteligencia artificial, y ahora hemos hecho cambios de plataformas. Dentro de muy poquito vamos a empezar a tener capacidades que -apalancando inteligencia artificial, redes sociales y plataformas como Linkedin-, nos permitan de manera más rápida y automatizada, empezar a hacer spotting de posibles perfiles que nos pueden venir bien para determinadas posiciones. Pero de la misma manera hemos tenido que evolucionar también en la oferta de lo que les damos. Por ejemplo, tenemos algo que se llama la «ninja academy» -lo de ninja viene porque uno de nuestros gerentes de tecnología decía «yo no quiero empleados, yo quiero ninjas», gente que vaya al mercado con ganas, con esa fuerza y con esa calidad-. La idea es cambiar nuestros modelos de desarrollo, tratando de montar aquellos esquemas que son realmente atractivos para esta gente. A ellos les gustan los retos, programar en temas nuevos, les gusta la autoformación, poder experimentar. Entonces, la «ninja academy» es una plataforma que permite a la gente conectar entre ellos, trabajar de manera muy colaborativa, plantearse retos los unos a los otros. Hemos hecho un esquema como los cinturones de karate -cinturón amarillo, marrón, negro- para crear ese ecosistema en el cual ellos están cómodos, porque es la manera en la que les gusta trabajar, versus lo anquilosado de un banco tradicional. Por tanto, hemos tenido que ir cambiando modelos de gestión, de desarrollo profesional, de crecimiento, para hacerlo atractivo para ellos. Y hay una cosa muy buena, que es como este banco tuvo en su momento una apuesta digital tan relevante, dentro de las dificultades de atracción de talento, al menos ven a BBVA como una empresa innovadora. Porque pueden decir «no, lo banca no me gusta», pero BBVA siempre ha sido más innovador, más atrevido, y eso también nos está ayudando a atraer talento. Pero desde luego es un reto, no te quepa la menor duda.
El área de recursos humanos en números
BBVA tiene 120.000 empleados y esta cifra está en crecimiento, según Casas. De ese número, un 40% aproximadamente está en México, donde el banco tiene una presencia muy importante. El 60% restante se desglosa, números más, números menos, en un 20% en España, 20% en Turquía y 20% en América del Sur. El equipo de Talento y Cultura está en el entorno de las 2.000 personas en todo el grupo. En la charla, Carlos Casas destacó que la plantilla de BBVA es relativamente joven, sobre todo tratándose de una institución financiera, con edad media ligeramente por debajo de los 40 años, con carácter muy diverso, donde un poco más de la mitad está compuesta por mujeres.
¿Qué opinión tiene del equipo de BBVA en Uruguay?
Uruguay tiene un equipo maravilloso. No podré quedarme en el país todo el tiempo que me gustaría, pero he podido trabajar con distintos miembros del Comité de Dirección y me llevo una gran impresión. Es un equipo muy talentoso, y creo que es una buena muestra también de lo que es el país. Vosotros lo conocéis muchísimo mejor, pero es un país bastante ordenado y organizado. Hay alternancia en el poder, pero hay una clase política responsable. Ojalá tuviéramos esto en otros países en los que operamos.
