Gerardo Da Prá, gerente de Gente en Fábricas Nacionales de Cervezas (FNC)
La pandemia desafió a las empresas a adaptarse rápidamente a una nueva dinámica laboral y a los cambios de comportamientos del consumidor.
FNC fue de las compañías que rápidamente supo rearmarse sin perder su esencia y su foco, con un proceso que apunta a cuidar a su gente y a los distintos colectivos que conforman la sociedad. Así lo deja entrever Gerardo Da Prá, en diálogo con Empresas & Negocios. El ejecutivo relata los cambios que se han dado en materia de recursos humanos en estos meses y pone énfasis en los distintos programas que la compañía lleva adelante para que los jóvenes tengan su primera experiencia en el mundo del trabajo.
Da Prá ingresó a la compañía en julio de 2014, en el programa de trainees. Estuvo seis meses en Argentina rotando por diferentes áreas -industrial, comercial, marketing, y dando los primeros pasos por sistemas-. Retornó a Uruguay en enero de 2015 para desempeñarse durante un año y medio en lo que se denomina revenue management, que es el área de facturación de los ingresos de la compañía. Posteriormente ocupó el cargo de jefe de Distribución, con el control del reparto de los camiones para los 18 distribuidores. Luego fue designado jefe de Ventas de Montevideo, donde tuvo a cargo los vendedores y distribuidores de la capital.
En ese entonces, surgió la posibilidad de irse a Bélgica, donde tuvo participación en diversas áreas de la industria. Volvió a Uruguay por un corto lapso, para marcharse después a Argentina como Jefe de Trade Marketing del canal refrigerado. Desde diciembre de 2019 es el gerente de Gente en FNC.
¿Cuáles son los principales cambios que la aparición del covid-19 trajo aparejado en materia de recursos humanos en FNC?
Creo que nos puso en un lugar mucho más core del negocio de lo que éramos antes. El área se estaba agrandando, empezaba a ser totalmente transversal y clave, pero la pandemia nos puso en un lugar central, de decisión y de ayudar al negocio de una manera más acelerada; aunque ya estábamos preparados.
Siempre pusimos a la gente en primer lugar en tres ejes: el corto, el mediano y el largo plazo.
El corto plazo, evidentemente, era poniendo foco en que todos aquellos que pudiesen hacer su tarea de manera remota, lo hicieran. Pero lo importante era poder cuidar a la gente en el largo plazo y lograr un equilibrio; eso era lo esencial.
¿Cuándo se dieron cuenta de que podían hacerlo?
El primer caso en el país surgió el viernes 13 de marzo, y el sábado 14 ya teníamos implementados los protocolos y los días asignados de quiénes iban a venir y cómo iba a ser la dinámica de ahí en más. Ser una multinacional nos dio una espalda importante porque ya sabíamos cómo actuar uno o dos meses antes de que apareciera el primer caso de covid-19 en Uruguay; así que estábamos bastante preparados.
Después, evidentemente, fueron sucediendo cosas y tuvimos que ir aprendiendo todo el tiempo cómo actuar; desde los protocolos hasta lo que nos demandaban los consumidores, pasando por otros aspectos esenciales.
Nuestro sueño es unir a la gente por un mundo mejor, pero hacerlo, juntarla, no era el camino para pelear contra la pandemia, entonces tuvimos que adaptarnos, desaprender y reaprender para entender cómo teníamos que llevar nuestro negocio en un mundo diferente.
¿Cómo está ejecutando FNC la vuelta a la presencialidad postpandemia?
Previo a la pandemia defendíamos mucho la presencialidad. Es una locura decirlo porque dos años atrás estábamos empezando a pensar en modelos más híbridos. Hoy estamos promoviendo a partir del 2022 un esquema flexible de tres días en la oficina y dos días de trabajo remoto. Gradualmente, estamos empezando a volver uno o dos días a partir de este mes con todos los protocolos. Preservamos mucho la intención de reconectar con los equipos; es clave, hay cosas que se solucionan mucho más si estamos en contacto. Seguimos defendiendo que la presencialidad y tener los equipos conectados son aspectos muy importantes. No podemos negar que la flexibilidad de los trabajos híbridos vino y se va a quedar para siempre… Ahora estamos optando por un modelo híbrido, sí con intenciones de que los equipos reconecten, porque cuando estamos juntos se generan cosas diferentes.
Hoy todavía tenemos las oficinas con un cupo. Tratamos de que no haya más del 35% de la dotación acá adentro, y eso se va a ir incrementando paulatinamente. La planta que está al lado está ejecutada por células de personas que van rotando dos días de manera diferente.
Por tres años consecutivos FNC va primera en el ranking de marca empleadora “Empleo Soñado”. ¿Cuál es el motivo?
Primero, me da mucho orgullo que una empresa de 155 años sea elegida por jóvenes de entre 17 y 26 años. Evidentemente habla de un lugar en el que confluye la tradición y la innovación.
Trabajamos en una industria divertida, pero siempre apostamos a la innovación y a la tecnología, y eso es valorado por los perfiles jóvenes, que son los que muchas veces queremos atraer para trabajar acá.
Desde el año pasado implementamos metodologías ágiles en consumo masivo, algo que nunca se había hecho. Usualmente son metodologías que se implementan en software. Es cierto que hay errores, porque no siempre todo sale bien, pero apostamos a tener metodologías ágiles en nuestro sector comercial, trabajando por squads (equipos interdisciplinarios, trabajando por objetivos cortos, aportando a un bien común y mayor), no dejando caer los objetivos y con resultados claves de medición a corto plazo. Eso es atractivo. Nosotros no solo enseñamos nuevas metodologías e innovamos, sino que por nuestro paraguas de autenticidad, diversidad e inclusión, también buscamos pensar en el mediano y el largo plazo.
¿Cuáles son los perfiles de trabajadores más demandados hoy por la compañía?
Es una pregunta bastante amplia y que me la hacen mucho en las universidades. Me gusta centrarme en las habilidades que salimos a buscar en el mercado más allá de las capacidades de perfiles técnicos. Para mí es mucho más interesante su curiosidad en aprender que su formación en data. Buscamos ingenieros en datos, programadores, gente que sea dual, que entienda el core del negocio, que pueda implementar tecnología y datos para tomar mejores decisiones, pero en verdad salimos buscar capacidades como la curiosidad, la innovación, las ganas, el entender que el cliente está en el centro, la empatía, la escucha activa. Son habilidades más innatas.
En el marco del 155 aniversario de FNC en nuestro país, ¿cómo se adapta la compañía a las nuevas tendencias de manejo de recursos humanos?
Ya hablamos un poco de lo que son metodologías ágiles, y que ya lo estamos implementando. Trabajamos en base a procesos de selección y de evaluación, donde cada vez implementamos más tecnología. Tenemos uno, que se llama OPR, que tiene mucho de tecnología. Para mí es uno de los más lindos, en el que estamos aplicando cada vez más cambios, por ejemplo, cómo tratar de tener un proceso ciego, donde no sepamos el género ni la edad del perfil hasta la última instancia, que es la entrevista. Así, a través de diferentes tipos de test, se puede llegar sin sesgos al último perfil. Hay un montón de tecnología a seguir aplicando en nuestros procesos de recursos humanos.
Después tenemos un paraguas muy importante, que es el de autenticidad.
Nuestros cuatro pilares clave de trabajo en diversidad e inclusión son género, LGTBQ+, discapacidad y empleabilidad en contexto crítico.
Tenemos un pilar económico, de viabilidad, porque como decía antes, somos un 1% de la economía del país, por lo que tenemos un compromiso muy importante con la comunidad para generar el cambio. Creo que en el pilar de autenticidad es donde más se ve eso y donde más compromiso tenemos.
Después tenemos un pilar que es dual, es el de LGTBQ+, una comunidad que protegemos mucho. Queremos que FNC no solo sea una empresa donde la gente venga a aprender, sino que nuestra pretensión es que la gente también se sienta cómoda para jubilarse en esta compañía. El de edad es un pilar que tenemos que trabajar un montón, donde hay mucho para aprender.
En lo que es género, fuimos una empresa de origen más masculina, dado que había que cargar cajones de cerveza que eran de madera, y eso requería de un esfuerzo físico importante. Venimos trabajando hace muchos años para que eso cambie.
A mí me da orgullo la consistencia que tuvimos… Como veíamos antes, tres años en el primer puesto de marca empleadora, y si nos vamos del cuarto año para atrás, estuvimos en el podio.
Eso mismo lo vemos en el pilar de género. Trabajamos mucho para tener mujeres operarias, y con satisfacción podemos decir que se vienen incluyendo cada vez más. Hoy, con orgullo, podemos decir que el 50% de las posiciones de liderazgo están ocupadas por mujeres. Creo que es una buena señal y un compromiso para que otras empresas también se animen a hacer este trabajo y ese proceso.
¿Cómo es la realidad hoy de la compañía en materia de género en el total de funcionarios?
Estamos en un 30% de mujeres y 70% de hombres. Es un mix que, evidentemente, vamos a ir llevando a una equidad porque, como explicaba antes, nuestros procesos de selección están con perfiles ciegos para que no haya sesgos en las decisiones finales. En liderazgo ya tenemos 50/50; y en la operación nos va a llevar más tiempo, pero cuando algunos funcionarios se vayan jubilando y vayamos ocupando esas posiciones este porcentaje se va a ir haciendo cada vez más equitativo.
¿Cuál es la realidad con otros colectivos?
En cuanto al pilar de discapacidad somos parte de la red de empresas inclusivas y trabajamos con un par de fundaciones para que nos traigan talento y así contar con equipos cada vez más complejos y de alto rendimiento; la única forma de llegar a esto es a través de la diversidad.
Si queremos tener la visión de los clientes tenemos que contar con equipos lo más diversos posible. Lo lindo y lo rico es que cada discapacidad es un libro diferente.
En cuanto a la edad, seguimos cuidando la experiencia. El promedio de edad es bajo, sobre todo cuando hablamos de posiciones más administrativas. Mediante diferentes programas de desarrollo, con distintas capacitaciones, apuntamos a cuidar a nuestros expertos en su carrera. Tenemos que lograr ambientes psicológicamente seguros para que personas de 45, 50 y 55 años nos continúen eligiendo y sientan que siguen pudiendo aportar en esta compañía.
Al colectivo LGTBQ+ lo llevamos mucho a través de las marcas.
Crear ambientes psicológicamente seguros es que no tengamos que dejar nada de lo que somos de la puerta para afuera, que podamos entrar ciento por ciento con lo que somos. Lo comparo a los momentos de una fiesta: es bueno que te inviten, que te saquen a bailar, pero el estadio más pleno es bailar como si nadie te estuviese viendo; esa es la sensación que queremos generar acá adentro. Yo no sé si ya estamos ahí, pero sí estamos convencidos que es a donde tenemos que llegar.
¿Cuál es el objetivo del Programa Global Management Trainee?
Es una de las tantas formas de ingresar a la compañía. Yo creo que es una muy linda experiencia, porque también aporta la internacionalidad del origen que tiene FNC. Es un programa que arranca con rotaciones por diferentes áreas que permite entender la globalidad de la compañía. Es un proceso de seis meses, y después otros seis meses de un proyecto específico, ya trabajando en un área establecida. Hoy tenemos el programa trainee supply para lo que es industrial, y trainee business para el área de negocios. Estamos en la búsqueda de gente que tenga ganas de aprender y de demostrar en una compañía como FNC, que está innovando un montón.
Otra de las iniciativas es el Programa Valor, que tiene como foco el impacto de FNC en las comunidades donde opera. ¿Cuáles son las iniciativas que se llevan a cabo a través del mismo?
Operamos a nivel nacional, entonces tenemos que tener una capilaridad que permita que el impacto se dé en todo el país.
Considero que al programa Valor tenemos que seguir agrandándolo. Tuvimos acciones súper importantes con los liceos, con Sabores de Olla, pan de cebada -que fue donado a instituciones-, con cerveza Patricia se hicieron donaciones de alimentos y bebidas a través de Redalco, y ayudamos mucho al banco de alimentos. También la vertical de empleabilidad del programa Valor es otra cosa importante que estamos trabajando con Los Pinos, Impulso, Ánima; es decir, con diferentes instituciones. Desde el bachillerato en esas instituciones, o a través de nuestro programa de empleabilidad, pueden empezar a hacer sus primeras armas aquí desde los 17 años. Es parte del programa de Autenticidad, pero también de Valor para generar empleo de calidad para chicos de contexto más crítico.
También se lleva a cabo un programa de pasantías para apoyar a esos jóvenes a que tengan su primera experiencia laboral.
Apostamos mucho al talento interno, a crecer acá. El programa de pasantías usualmente lo implementamos dos veces al año -a principio y a final de año-, y lo que hacemos es salir a reclutar talento, primero para que nos conozcan, y después, desde adentro, ir buscando posiciones efectivas para que los chicos puedan seguir trabajando en la compañía.
Llevan adelante un programa de asistencia al empleado. ¿Cuál es el objetivo?
El EAP es un programa de asistencia al empleado que lanzamos el año pasado y nos pareció muy importante. Es totalmente gratuito y tiene un nivel de servicio muy alto. Nos da apoyo en cuatro ejes: financiero, abogados, un apoyo psicológico y de bienestar. El desafío más grande de la pandemia no es solo el empleo, sino la salud mental. Además del liderazgo y de estar cerca de la gente, EAP da una línea donde podamos comunicarnos y ayudarnos en el tema de salud mental, que es clave. Nos ayuda a hacer mucho mejor nuestro trabajo y a dar soluciones a la gente que trabaja con nosotros.
Hoy el término sustentabilidad dejó de ser un slogan o una moda, y cada vez más las grandes compañías apuestan a una gestión donde, precisamente la sustentabilidad juega un papel esencial. ¿Cómo está FNC en ese sentido? ¿Cuáles son los principales ejemplos de economía circular que se dan en la interna, y que en ocasiones involucran a los socios de negocio?
Tenemos una fortaleza, y es que el 75% de nuestro volumen de cervezas viene en envases retornables, así que partimos de una base positiva.
Después tenemos casos donde fuimos buscando innovación. Por ejemplo en lo que fue arenas de vidrio, que hicimos con los envases de Corona y con la empresa Bitafal. Así, asfaltamos la calle Inés Durán, en la ciudad de Trinidad, Flores. Pudimos moler el envase y transformarlo en asfalto; ese fue un piloto para poder tener el menor impacto posible con nuestros envases descartables.
Con el mismo sistema de arena de vidrio haremos baldosas por la zona y también queremos hacer el estacionamiento de FNC.
Tenemos un compromiso grande en energía eléctrica con paneles solares y que están alineadas con las metas de sustentabilidad que tenemos planteadas para el 2025.
“Somos una parte central en la economía del Uruguay”
¿Cómo evaluaría el papel de FNC en la industria laboral del Uruguay de hoy?
Tenemos dos malterías -una en Paysandú y otra en Nueva Palmira-, dos cervecerías -una en la calle Entre Ríos y la de Minas-, un centro de distribución en camino Bajo de la Petisa y la oficina de ventas y staff. Somos unos 1.000 empleados e impactamos el 1% del PIB del Uruguay aproximadamente.
Se les suman 8.500 empleados indirectos, y si vemos en la cadena de valor a los productores -porque nuestro producto comienza en el campo y termina en el consumidor-, son 1.000 más.
Impactamos, además, en muchos lugares. En el Interior del país tenemos 16 distribuidores, entonces, evidentemente, tenemos una permeabilidad de capacidad de trabajo muy grande. Somos una parte central en la economía del Uruguay.
Un consumidor más sofisticado
¿Cómo interpretan los gustos del consumidor y de los clientes? ¿Cuáles son los procesos internos para llegar a conocer sus gustos o pretensiones?
Internamente necesitamos tener a todos los consumidores, y la diversidad de los equipos es la que nos va a dar lo que necesitan, precisamente, esos consumidores. Después, salir y estar mucho en la calle es clave. Realizamos ciclos cortos de aprendizaje, testeamos en escala, probamos, aprendemos y volvemos a probar con lo que aprendimos. Esos ciclos nos van a permitir entender siempre a todos los consumidores de la mejor manera.
Después hemos innovado en focus group, escuchando, viendo tendencias y data. Innovamos un montón dentro de nuestros productos y ahí hemos dado en la tecla. Ejemplo de eso es Zillertal IPA, APA, 0.0. Precisamente 0.0 fue una innovación impresionante, incluso desde el proceso, porque cortamos la fermentación en frío para lograrla pero sin la generación de alcohol. Esos productos nos dan orgullo, porque escuchamos al consumidor, y la respuesta se la teníamos que dar localmente.
¿El consumidor cambia cada vez más rápido de preferencias y gustos?
Yo creo que el consumidor se ha sofisticado mucho. Diez años atrás todos íbamos a buscar al uruguayo que tenía como calibre una cerveza lager, rubia, de litro, retornable; esa era la forma de trabajar. Hoy el consumidor se sofisticó mucho más, y eso, para nosotros, es una exigencia mayor. Debemos tener más poder de adaptación y de procesos con el fin de lograr lo que el consumidor quiere.
Perfil
Gerardo Da Prá es uruguayo y tiene 33 años. Es padre de Amanda -que acaba de cumplir un año- y esposo de Fernanda. Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de la República. “Luego de la etapa de facultad ya me di cuenta que quería algo diferente a lo industrial mecánico. Eso me motivó a buscar como marca empleadora a FNC”, recordó.
Ahora está empezando un programa de desarrollo gerencial, y cursa el primer año del MBA de la Universidad Di Tella.
