HSBC Uruguay: liderazgo colaborativo y rentabilidad excepcional

Constantino Gotsis, CEO y presidente de HSBC Uruguay

Con una reconocida carrera profesional en el sector bancario, Constantino Gotsis fue nombrado CEO de HSBC Uruguay hace ya un año. En una larga charla con Empresas & Negocios, el ejecutivo rememoró sus comienzos en el sector bancario y los logros obtenidos durante su amplia trayectoria. Además, profundizó acerca de las claves de éxito de la institución en nuestro país, donde se destaca por su alta rentabilidad y prudencia en la gestión de riesgos, con un fuerte enfoque en la sostenibilidad. Entre los puntos que mencionó respecto de los objetivos cumplidos, afirmó que el banco se ha reestructurado de manera muy satisfactoria, alcanzando una sólida estabilidad en el mercado uruguayo. En la misma línea, señaló la ventaja competitiva del HSBC en la conectividad internacional y en la oferta de servicios especializados destinados a clientes con diversas necesidades. Por otra parte, abordó las oportunidades en el mercado de capitales, la efectiva regulación del BCU y el rol del banco en la economía local y global.

Escribe: Oscar Cestau | @OCestau

Nació en Buenos Aires, Argentina, en 1960. Está casado y tiene tres hijos. Cursó primaria y secundaria en un colegio en Liniers y después estudió en la UBA la carrera de actuario. “No es el actuario de los abogados, sino que es un profesional que está formado en estadísticas y en matemática, y la combinación de esas cosas le permite trabajar en compañías de seguros y calcular las primas de seguro, que tienen una probabilidad de ocurrencia. Eso hace que la compañía de seguros pueda establecer un tarifario de una prima técnica. Después, le pone arriba el precio que quiera, pero lo que hacemos los actuarios es establecer esa prima técnica”, explicó. La tarea, aseguró, está muy emparentada con los bancos, porque estos profesionales tienen mucha formación financiera y matemática, y los bancos en algún punto necesitaban personas con cierto background financiero.

Tras recibirse trabajó como actuario en compañías de seguros los primeros tres años y en el 88 empezó una carrera en Citi. Estuvo hasta el 96 en Argentina y se vino a Uruguay para un proyecto de desarrollo de la banca retail. Durante el devenir de su vida profesional, terminó siendo el CEO del banco en Uruguay de 2001 a 2004. Más tarde fue designado a Perú, donde se quedó tres años, y se fue a Chile por otros tres años. Ahí se desempeñó como jefe de la banca personal y le tocó pasar por un proceso en el cual Citi le vendió al Banco de Chile toda su operación. Por lo tanto, terminó tomando una posición regional.

En 2010 le ofrecieron ser el CEO de Centroamérica desde Miami, por la conectividad que tiene. Tenía seis países a cargo: El Salvador, Costa Rica, Panamá, Honduras, Guatemala y Nicaragua. En 2013 le dieron la oportunidad de volver a Argentina a hacerse cargo de la banca retail del Cono Sur, con un plan de expansión, pero, como los planes son dinámicos, al poco tiempo de llegar le dijeron: “Cambiamos de planes, no va a haber crecimiento en Sudamérica. Lo que queremos es vender las franquicias de retail de Sudamérica”. Y comenzaron por Uruguay, donde le vendieron al Itaú la banca retail de Citi, después se vendió en Perú al Scotiabank, en Paraguay al BBVA, en Venezuela no se podía vender a nadie y se mantuvo una operación más chica, y él se quedó a cargo de tres países, Argentina, Brasil y Colombia.

En 2015 ya quería salir, así que llegó a un acuerdo. “Salí del banco y, sin ser un profeta, solamente viendo cómo venía la mano, y con 56 años, dije: ‘Vamos a vivir a Uruguay, que nos gusta, que ya tenemos nuestro apartamento acá’. Empecé a hacer los trámites de residencia, lo que me llevó un año. Justo cuando me sale la residencia, a la semana me llaman para trabajar en Argentina en proyectos de crecimiento de vuelta. Llegaba Macri en el 2016, entonces había como un boom de Argentina. Me interesó la propuesta, era volver al mundo corporativo, y trabajé seis años allá. En 2018 vuelve a cambiar la mano en Argentina, empieza una crisis con Macri, hubo cierta decepción, y después, los últimos cuatro años, pandemia de por medio… hasta que apareció una oportunidad en Uruguay y apliqué. Era un país que quería mucho y donde ya conocía muchos clientes, gente del Banco Central (BCU) de aquella época, conocía a Azucena (Arbeleche) de la época de la renegociación, porque el Citi tuvo el honor de hacer todo el canje de deuda, que es todo un capítulo en mi vida profesional. Y después, obviamente, Uruguay enderezó el barco”, recordó el ejecutivo.

Finalmente, en 2023 arribó a Uruguay para la transición, y en mayo llegó la aprobación del BCU, donde formalmente pasó a ser el CEO y presidente del Directorio de HSBC Uruguay.

Más allá de que hay una política atada a las directivas del grupo, cada líder tiene su modelo de gestión y su impronta. ¿Cuál es la suya a grandes rasgos? ¿Vino con la cabeza enfocada en qué?

Es verdad lo que decís, pero también es como si fueras un director técnico y tuvieras jugadores. O sea, no es lo mismo que vos agarres el Barcelona de Guardiola, que el Barcelona de hoy. Yo me encontré con mucha suerte, un equipo muy sólido, muy experimentado. Cada uno tiene un background de haber trabajado en bancos muchos años, lo cual me facilitó el aterrizaje en HSBC. La operación de HSBC en Uruguay tiene un retorno sobre el capital muy alto, te diría que el más alto de los bancos privados, y a nivel de grupo, si no somos el número uno, somos el número tres. Entonces, mi estilo de liderazgo es que la gente pueda desarrollar su potencial, porque, como te digo, tiene mucha experiencia y conoce el mercado mejor que yo. Somos un equipo colaborativo. Nosotros no tenemos apetito de riesgo. Lo mismo para el segmento de empresas. Un maxikiosco por ahí es muy rentable, ganás márgenes muy altos, pero nosotros no tenemos el ancho de banda. Entonces, lo primero es elegir bien el segmento al cual hay que ir. Tenemos claro un modelo de gestión basado en el cliente, no quiere decir necesariamente basado en la calidad de servicio al cliente, sino que el servicio dependerá del cliente. Nuestro enfoque es muy centrado en el cliente y en la conectividad internacional. Tenemos una ventaja y la promocionamos de esta manera: somos el único banco global en Uruguay operando con empresas y personas al mismo tiempo. Nosotros atendemos clientes, empresas y personas físicas, que le ven algún valor a la conectividad internacional, y desde ese punto de vista tenemos una ventaja competitiva, por eso nos gusta traer empresas multinacionales o grandes empresas donde también creo que somos competitivos. Si necesitás una sofisticación, tenés un patrimonio, querés diversificar o ver cuáles son las alternativas de inversión locales e internacionales, si querés hablarnos de acciones americanas, chinas o europeas, vas a tener una persona que esté formada en eso.

También es muy importante la digitalización. Está claro que la pandemia fue una tragedia. Pero también la pospandemia para los bancos dejó cosas buenas, porque aprendimos a trabajar en un modelo híbrido donde el banco se hizo muy eficiente. Ahora somos 240 empleados, pero acá en las oficinas hay una capacidad solo para 70-80 posiciones. No necesitamos alquilar tres pisos para poner 200 puestos, es una gran eficiencia que hemos logrado.

Otra cosa en la cual yo hago hincapié es en el crecimiento disciplinado y prudente. Nuestro principal activo en HSBC es la prudencia. Nosotros no somos imprudentes. Somos gestores integrales de riesgo. No solo hablo de riesgo crediticio, riesgo liquidez, riesgo capital, que está en todos los manuales.  Hablo de los riesgos no financieros: riesgo reputacional, riesgo legal, riesgo de persona, riesgo de ciberdelito, riesgo operativo. Y todo eso se va mirando. A nosotros ganar un poco más este año, para pagarlo en dos años en pérdidas operativas o crediticias, no nos sirve. Entonces, vamos con un crecimiento orgánico que es el mandato que yo tengo, ir aumentando el capital en función de los resultados, una parte podemos remitir dividendos, otra parte la dejamos acá para sostener el crecimiento, las relaciones técnicas con el BCU… Obviamente necesitás, para que crezca tu balance, tener más capital, y lo vamos haciendo. Tenemos un manejo muy eficiente de los gastos. Somos una operación chica, pero cara. El costo en Uruguay comparado con otras operaciones de Latinoamérica es muy alto, y dentro de los costos que tenemos, el costo laboral es el más alto. Somos una empresa de servicios, el 70% de nuestro costo son personas.

Otra cosa importante, aunque vamos aprendiendo sobre la marcha, es que somos un banco que en 2030 queremos llegar a ser cero emisiones netas de carbono. Y somos muy restrictivos, porque hemos visto que en alguna parte del mundo ha aparecido el greenwashing: por ejemplo, te dijeron que un préstamo cumplía con todas las normas de sustentabilidad, y después te das cuenta de que una cosa está hecha con un vidrio que en China lo hicieron con trabajo infantil, entonces, no es verde. Por lo tanto, vamos con mucho cuidado, para que aquello a lo que nosotros le ponemos sello de green, los inversores sepan que lo es. Esto también es parte central de nuestra estrategia.

El banco se ha reinventado en Uruguay, porque primero hubo una fuerte apertura de sucursales, después surgió la posible venta al grupo Gilinski, y ahora se ha vuelto un jugador sólido. Hablaba sobre las estrategias para conseguir esos resultados. ¿Qué análisis hace al respecto?

El banco pasó por una reestructura importante hace unos años. Lo voy a decir esquemáticamente: HSBC tiene países que son muy importantes, operaciones como las de Hong Kong, Reino Unido, China, India, donde tiene una intención declarada de crecer. Son mercados de altísimo potencial. Ahí ganás medio punto de market share y es enorme en el impacto en resultados. Esos son países donde HSBC reafirma siempre su estrategia. Después, hay una cantidad de países a los cuales les va bien, pero nunca van a ser ni la mitad de Hong Kong. En ese grupo de países, que son la mayoría, somos network markets. Nos va bien, tenemos un muy buen retorno, y desde casa matriz nos dicen “sigan así”. Luego, hay otros países a los que por ahí no les está yendo muy bien, pero tienen alto potencial y se continúa apostando a ellos para que se expandan. Y por último tenés los otros países, que no les va bien y tampoco tienen mucho potencial, y ahí hay que hacer algo, o se reestructuran para pasar a ganar dinero, o se venden. Yo creo que en algún momento Uruguay estaba en esa categoría. No tenía alto potencial, pero tampoco estaba ganando dinero, así que algo había que hacer, y por eso habrá aparecido lo que vos dijiste, un grupo que lo quería comprar. Pero por alguna razón esa venta no se concretó y el grupo pensó la forma de reestructurar a Uruguay para que se convirtiera en una operación rentable, y lo logró. Ahora nos va muy bien. No le pesamos al grupo por la escala, y nos va bien. Entonces, por el capital invertido que tiene HSBC en Uruguay, dicen “felicitaciones, sigan así”. Estamos muy contentos y el grupo y la región están muy contentos con Uruguay. Y estamos generando una rentabilidad que dentro de lo que yo veo con otras operaciones del tamaño de Uruguay, estamos muy bien, y lo hacemos dentro de un país que apetece a HSBC, porque no hay volatilidad. Es un país que es investment grade, que tiene estabilidad, que puede girar dividendos sin problema, que es una economía abierta, que tiene unas condiciones de riesgo aceptables y cuyo índice de percepción de la corrupción está entre los mejores de Latinoamérica.

¿Cuáles son las líneas de negocios más rentables del banco?

Tenemos tres líneas de negocios: la banca personal, la banca empresas, y después está lo que se llama mercados, la tesorería. Más o menos los ingresos estarán 45% en la parte de empresas, más de 30% en banca personal y un 16% en markets, lo cual es muy saludable, porque yo no estaría tan tranquilo si me dijeran que el 70% son resultados de tesorería. Si tenés un mercado que es así, aunque estés en un país estable, si te agarra mal, si está comprado o vendido y se te da la contraria, tus resultados sufren. Pero en la manera en la que están, muchos de estos resultados vienen con clientes de un stock… vos tenés clientes que han tomado préstamos o depósitos y están inestables, ¿no? O sea, siempre hay que hacer algo para que se mantengan o para que crezcan, pero tenés la estabilidad del negocio. Y luego tenés una tesorería muy profesional, con productos que, si bien Uruguay no tiene los derivados, para lo que el cliente uruguayo necesita, es muy profesional. De hecho, el mes pasado hicimos la emisión de deuda del Ministerio de Economía y nosotros la lideramos con otros dos bancos. El que más colocó ahí los bonos fue HSBC, por tanto, tenemos una tesorería muy activa. En la parte de banca de personas tenemos un muy buen market share en hipotecarios, en autos y en la banca transaccional premier. En mass market no estamos, en tarjeta de crédito es muy marginal lo que tenemos, así como en préstamos personales. Donde nos concentramos es en esos otros productos. Cuando vamos a la parte de empresas, la banca transaccional, la parte de comercio exterior es muy importante. Y lo hacemos con clientes que, no en cantidad, pero en revenues, vienen en su mayoría de clientes grandes o de banca internacional. Y cuando te vas a la tesorería, esta no tiene clientes por definición, salvo el gobierno, pero opera con clientes de la banca personal y de la banca de empresas.

En el negocio de banca empresa, en este contexto de tasas altas, ¿hay apetito por crédito?

Sí, por supuesto. Y nosotros hemos crecido muy bien en la parte de crédito. Es verdad que las tasas son altas circunstancialmente, pero las empresas miran más el mediano-largo plazo. Pero la curva está invertida. La tasa de 10 años está en el 4% aproximadamente, y nosotros hacemos un promedio, no es que cobramos la tasa de corto plazo a un préstamo de largo plazo. O sea, demanda hay. Nosotros estamos muy diversificados. Estamos en el agro, en servicios, en real estate, pero no tenemos concentración, y vemos también cómo empresarios argentinos deciden invertir y tomar riesgo uruguayo para hacer emprendimientos inmobiliarios. ¿Por qué no lo hacen en Argentina? En Argentina cuando te va bien ganás mucho dinero, pero cuando te va mal perdés mucho. En Uruguay cuando te va bien ganás bien, y cuando te va mal ganás menos. Eso se llama riesgo. Yo veo que cada vez tenemos más clientes extranjeros que deciden invertir, y parte de su inversión y su propio equity, y parte de su desarrollo, lo tienen que hacer con préstamos, fondeándose en el mercado local, y acceden a buenas tasas. Acá es donde Uruguay tiene una chance, porque la penetración de crédito sobre el producto bruto es muy baja. Creo que el debe de Uruguay es cómo crecer en todos los ámbitos. Hay empresas, hay individuos, hay circunstancias macroeconómicas y políticas que acompañan, salvo que me digan que el uruguayo es tan austero que su casa se la va a comprar una vez que junte toda su plata. El sistema bancario también tiene que acomodar las tasas, especialmente en moneda local, con una inflación del 5%. Yo creo que ahí hay costos operativos, no tanto financieros, en parte es la falta de escala, que eso no lo vamos a arreglar, pero en parte son otras cosas que sí se pueden modificar con el tiempo. Dentro de las oportunidades que tiene Uruguay, destaco penetrar más en el crédito en relación a sus productos brutos.

¿Cómo está la morosidad?

Está en niveles bajos, está bajo control, tanto en la banca empresa como en la banca personal. Nos ayuda que también vamos a segmentos socioeconómicos que tienen mayor capacidad de pago, eso no lo puedo obviar.

El gobierno impulsa el desarrollo del mercado de valores. ¿Cómo puede impactar esto en el negocio bancario?

Los bancos son un jugador ahí. O sea que puede haber algún nivel de desintermediación, un mercado de valores donde jueguen también corredores de bolsa, bienvenida sea la competencia. Yo creo que el desarrollo de un mercado de capitales en Uruguay es sano, por más que nos compitan. El soberano elige, que es el cliente. No estoy al tanto de cuáles son los incentivos para que se desarrolle un mercado de capitales, pero evidentemente, 20 años atrás no había AFAP, o recién arrancaban. Ahora quizás hay más demanda de papeles de largo plazo, que los de las AFAP puedan calzar la masa que reciben y colocarla con algún rendimiento mayor que el que está en el corto plazo. Ahora, no sé cuánto va a avanzar. Es otra cosa que para mí puede mejorar y hacer más competitivos los costos para las empresas, que salgan al mercado a financiarse con instrumentos que no son los típicos de un préstamo bancario, sino ir y colocar deuda privada en el mercado. Lo que pasa es que ahí te encontrás con… las emisiones tienen que ser importantes. En la colocación del mes pasado intervino la mesa de Estados Unidos, no fue solamente local, que eso es lo que después van a ver los inversores de fondos. Ahora, cuando hay un cliente que quiere levantar US$ 5 millones, no dan los costos. Es muy chica la emisión para que un banco del tamaño nuestro pueda entrar. Tenemos que mirar cosas de 30 millones, 40 millones. A veces a los corredores de bolsa les terminan sirviendo esas pequeñas emisiones. Pero sí creo que sería interesante que se desarrolle un mercado de capitales que sea adecuado para lo que el país necesita.

¿Qué opinión tiene del BCU como regulador y de su normativa para con las instituciones financieras?

Después de la crisis del 2002, yo creo que todos aprendimos la lección y también aprendió el regulador. Y las normas del BCU son bien prudenciales. Para dar una licencia bancaria en Uruguay hay que pasar varios exámenes, y eso habla del cuidado que tiene el regulador a la hora de que se establezcan los jugadores. Obviamente, el regulador ha tomado mejores prácticas de otros reguladores. Es gente con mucha experiencia en la normativa y la parte regulatoria, y también, por lo menos en el último año, quizás esté un poco retrasado en relación a otros países, pero está tratando de empujar la digitalización, los pagos con QR, con transferencias. Viene un poquito más atrás que Argentina, donde ya usás el celular para hacer todos los pagos. Bienvenida la competencia si es para el cliente. Ahora, eso tiene que venir con mucho control del ciberdelito. Ya no se ve tanto el delito físico, que te asalten o te roben los billetes, porque la gente anda con mucho menos efectivo, pero tenés que tener cuidado con el delito cibernético, porque ahí los delincuentes se ponen muy creativos. Les ponés una barrera, te la saltan.

Ahora hay una campaña contra el ciberdelito…

Sí. Dentro de los bancos hemos puesto recursos para alertar a la gente. Nosotros tenemos un sistema para detectar páginas falsas. A veces, cuando te das cuenta de que te pusieron una página falsa, ya entraste y dejaste tus huellas, y ahí, fuiste. Estamos pidiendo que se reglamente una ley para que se persiga a estos delincuentes, o que el banco tenga la potestad de que si vos ves que te están vaciando la cuenta y te llega una transferencia y me llamás a mí, yo pueda alertar al otro banco. Hoy, hasta que el cliente no trae la denuncia policial, no puedo hacer nada, y eso le da una ventaja importante al defraudador, porque tarda dos minutos en sacar la plata y ya le perdimos el rastro. En esas cosas la legislación actúa en contra nuestra.

¿Y la regulación contra el lavado de activos?

En HSBC cumplimos con las normas antilavado del país, pero tenemos unas normas antilavado propias que son más fuertes que las de todos los reguladores juntos. Aplicamos la reglamentación local, la del Reino Unido, la de Hong Kong, la de Estados Unidos, porque todos nos regulan. En eso todos los días chequeamos contra la lista de sancionados, contra noticias negativas, con perfil transaccional, contra un montón de cosas. 

¿Cómo ve la economía local?

Cuando se escriba la historia, en 10 años, no se va a poder soslayar el tema de la pandemia. A este gobierno y todos los gobiernos que estuvieron gestionando en el medio de la pandemia les tocó algo desconocido. No había bibliografía, no se sabía qué había que hacer. Se cerraban los aeropuertos, la gente se volvía a la casa. O sea, una caída fenomenal en la actividad económica. Y al año siguiente rebotó para volver al punto previo al inicio de la pandemia. Dos de esos cinco años se los tragó la caída y el rebote. Por lo tanto, con ese beneficio de inventario, yo creo que este gobierno, en la economía, tiene algunos logros destacables. En primer lugar, haber bajado la inflación de un dígito alto a un dígito bajo es un logro, porque todos los que hemos vivido inflaciones o hiperinflaciones sabemos que bajar de 100 a 20 es mucho más fácil que bajar de 10 a 5. Otro logro importante es lo que pasó el mes pasado, que salió a colocar deuda y a los mejores niveles de Latinoamérica. Uruguay tiene una credibilidad hoy en el mundo. Después, el déficit fiscal, con el mayor de los respetos… hay cosas que no sé si quedaron para una segunda oportunidad, porque, como digo, la pandemia consumió un tiempo que no estaba en los planes de nadie. Yo veo que la política no está contaminando nada. Abrimos un paréntesis con este proyecto de reforma previsional, pero no hay volatilidad en los mercados. Al menos en la primera vuelta, no registramos volatilidad.

Eso es una buena señal.

Sí, claro, es una tremenda señal.

¿Cómo mejorar la competitividad del país?

Eso es un tema más para los macroeconomistas. Alguien podría decir que hay que devaluar para mejorar la competitividad. Otra cosa que yo rescato del Uruguay de los últimos 10-12 años es que el PBI per cápita ha crecido un montón. Si uno mira la serie larga del PBI per cápita, también está mejorando. Cuando tu economía mejora, generalmente tu moneda se fortalece, y la contracara es que empezás a ver atraso cambiario. ¿Cuáles son las condiciones? ¿Qué es lo que produce el atraso? Si es una mejora de la productividad del país, y sí, estás fortaleciendo tu moneda. Yo sé que los que exportan te van a decir que están en la lona. No estoy en condiciones de decirte cuál es el tipo de cambio de equilibrio, creo que ninguno puede decir cuál es. Después de que Argentina cambió al gobierno de Milei se le acomodaron las cosas a Uruguay en el frente del turismo, que hasta el año pasado era un desastre. Uno de los problemas que había era que ya no había turismo emisivo, sino que había turismo de abastecimiento. No te ibas a Buenos Aires a los teatros, te ibas a comprar cosas que generalmente las comprás en tu país. Esas cosas se emprolijaron últimamente. El otro día estuvimos en Salto, y en las ciudades de frontera ha habido una mejora. Y el tipo de cambio de Uruguay no cambió, fue el de Argentina el que cambió. Por eso digo que yo no soy macroeconomista para calcular el tipo de cambio de equilibrio, pero sé que depende de muchas variables. Cuando vos lo movés muy significativamente, la contraparte es que va a desarreglar otras cosas, por eso siempre hay que ir a la mejora de la productividad.


La visión acerca del Mercosur y los acuerdos comerciales con China

Siendo el HSBC el principal banco en el mundo en comercio internacional, ¿cómo observa temas como el Mercosur, un acuerdo con China, el CPTPP?

Nosotros el año pasado acompañamos al presidente en la delegación que fue a China. Fue muy interesante, fuimos con una cantidad de empresarios. Y hay un tema político que excede a lo que yo pueda decir, que es: estás en el Mercosur, que, si quiere tener un TLC con China, parece que es todos o ninguno. Está establecido de esa manera. Y, por otro lado, el Uruguay tiene una visión hoy de “déjenme hacer, porque yo necesito estos mercados, y si no lo podemos hacer dentro del Mercosur, déjenme hacerlo”. Es una oportunidad enorme. De hecho, China es el principal mercado de Uruguay -está entre Brasil y China-. Sería una gran oportunidad. Es un poco egoísta de mi parte, pero sería una gran oportunidad para el banco también. Nosotros tenemos una cobertura internacional a donde quiere ir el país, que es abrir mercados asiáticos, o el de la carne halal a Malasia, donde tenemos una operación muy grande, y donde lo que les ofrecemos a los clientes no es abrir una cuenta -aunque eso está bien-, sino conectarte las puntas, buscarte el importador de carne. O sea, nosotros tenemos una base de clientes allá en Malasia, o en China quieren comprar carne uruguaya, te conecto directamente y después ustedes hablen. Pongan un traductor en el medio y hablen. Esa creo que es la gran ventaja de HSBC.


La política de HSBC Uruguay sobre criptomonedas: una perspectiva precavida

Sobre las criptomonedas… HSBC ofrece a sus clientes de Hong Kong comprar y vender fondos cotizados en bolsa basados en bitcoin y ethereum. ¿Cuál es la política del banco en ese universo?

En Uruguay nosotros no lo ofrecemos. Hay que ver cómo evoluciona. Yo creo que el tema de criptomonedas tiene una debilidad. Cuando hablábamos de antilavado, es decir, de dónde vienen los fondos, ¿cómo terminás de amañar y controlar un movimiento de activos financieros donde muchas veces no sabés quién está atrás? Supongo que alguien ya le encontró la vuelta, si Hong Kong lo hace, lo habrán hecho de alguna manera en la que se pueda controlar. Hoy no tenemos como prioridad ofrecer criptomonedas en Uruguay. Resultaría muy difícil que nosotros fuéramos los líderes en el desarrollo de criptomonedas acá. Tampoco es algo que nuestros clientes nos hayan solicitado como para tener que priorizarlo.


La Asociación de Bancos y el conflicto con AEBU: un enfoque de colaboración y eficiencia

Visto el conflicto que se está planteando con AEBU y la importancia que se le ha dado a la Asociación de Bancos, ¿qué lectura hace del tema?

Hasta hace un tiempo teníamos convenios que se hacían entre un banco y el sindicato, banco por banco. Encontramos en la Asociación de Bancos una manera de trabajar de forma más eficiente, y que todos los bancos trabajemos en pos de tener un convenio marco, y luego cada banco verá si quiere otorgar algún beneficio adicional. Eso tiene eficiencias para los bancos, porque en lugar de trabajar cada banco con el sindicato, trabajamos a través de una voz común, que es la presidenta de la Asociación de Bancos. Y estamos en conversaciones con el sindicato para tener un convenio marco. Nosotros creemos que de esa manera no va a haber distracciones de management de cada uno de los bancos. Por supuesto, tenemos la decisión final y vamos a acordarla con el resto de los bancos. Nos mantienen informados de la marcha de las negociaciones. En algún momento vamos a terminar acordando una posición común con el sindicato. Y lejos está de parte nuestra cercenar derechos. De hecho, el año pasado hicimos un esfuerzo muy grande para continuar otorgando las jubilaciones, contribuyendo con una nueva alícuota sobre los depósitos y aumentando también las PCA. Entonces, eso ha sido un esfuerzo que los bancos hemos estado haciendo para continuar pagando las jubilaciones. De nuestro lado estamos bien con que esto se maneje a nivel de la asociación. Es un cambio respecto al pasado, pero es positivo para todos.


Señas de identidad

¿Hobbies?

Deportivos, me gusta el tenis, pero lo practico socialmente. Me gustaba esquiar, pero ya le tengo un poco de temor. Soy una persona muy tranquila. Vivo en Punta del Este y los días de semana alquilo una habitación en un hotel. Nos gusta con mi esposa ver películas, una vida muy tranquila.

¿Hincha de…?

De Boca, ¿qué puedo decir? Y acá ya sabés de quién soy… si soy de Boca, soy de Peñarol.

¿Tres jugadores de la historia de Boca?

A mí me gusta Palermo, porque era un tronco como yo, pero exitoso. Se me cruzan los cables con Riquelme, porque como jugador me encanta, como dirigente no tanto. Vi jugar a Ángel Clemente Rojas, que era un nueve bárbaro. Gatti me gustaba. No te pongo a Maradona, y viste que jugó en Boca, pero jugó un año.

¿Una comida y una bebida?

Yo soy descendiente de griegos, y tengo que encontrar acá un buen restaurante griego porque me gusta la comida griega. Pero la brótola uruguaya creo que está competitiva, y después, el pescado griego. La carne también me gusta. Y bebida… yo soy alérgico al alcohol. Nada grave, pero me viene como una rosácea en la cara. Me gusta el tinto de verano.

¿Música?

El rock psicodélico y los Beatles, Pink Floyd, Yes, Genesis, Led Zeppelin.

Si no se hubiera dedicado a la industria financiera, ¿en qué rubro le hubiese gustado trabajar?

Me gustaría ser un crítico de hoteles o restaurantes.

¿Qué personaje de la historia le hubiera gustado conocer y tener la posibilidad de compartir un café?

Si es histórico, Jesucristo.

¿Qué tres características lo definen?

Soy una persona que tiene sentido del humor. Por ahí soy calentón, pero trato de no salirme de mis cabales. Algunas características bien ejercitadas son virtudes, y mal ejercitadas pasan a ser una debilidad, y yo el sentido del humor a veces lo he cultivado con sarcasmo o con ironía y me he arrepentido muchas veces. Creo que soy un buen padre de familia y esposo, y a pesar de que mis hijos se han ido y viven en distintas partes del mundo, he tratado de serlo. En el trabajo, lo que dije antes: trato de darles a los muchachos la mayor libertad posible y no abrumarlos. Soy muy curioso también, podemos charlar, hasta cierto nivel, de muchas cosas. Me gusta leer de muchas cosas.