Según cifras de la Asociación del Comercio Automotor (ACAU), la marca del moño dorado vendió en total 7.452 unidades, lo que representa una participación de mercado del 13.5%. Si se analiza el segmento Automóviles de Pasajeros, GM comercializó 5.939 vehículos, acaparando el 23.67% del mercado.
Acostumbrada a estar a la vanguardia en ventas en nuestro país, Chevrolet había cedido terreno en los últimos años, siendo 2014 el último año que estuvo en el tope de ventas, pero en 2022 recuperó el liderazgo.
Claudio D’Agostini, gerente general de General Motors Uruguay, en diálogo con Empresas & Negocios, dio su punto de vista y estableció los motivos que en su opinión llevaron a recuperar este sitial. Además, se refirió al futuro, al que catalogó como muy promisorio y adelantó la llegada de algunos modelos eléctricos al mercado.
¿Cuáles fueron los factores que llevaron a que GM volviera a liderar las ventas en nuestro país?
Uno de los factores más importantes fue el cambio de portafolio con el arribo del nuevo Onix, de la Tracker, y de la Silverado; además, la red de concesionarios pasó a enfocarse mucho más en la nueva S10. Todo eso, en suma, ayudó muchísimo a cambiar los resultados.
Otro punto a destacar es que los nuevos productos en este nuevo cambio de portafolio que menciono llegaron con cinco estrellas Latin NCAP. Entonces, por seguridad, tecnología, con wifi incorporada y el sistema On Star, entre otros detalles, hicieron que el cambio fuera realmente impresionante.
Por otro lado, también hubo un cambio de gestión en la operación de GM Uruguay muy importante. ¿A qué me refiero? La relación con la red de concesionarios hasta 2018 era diferente a la relación que tenemos hoy. Ahora tenemos nuestras reuniones semanales que son estratégicas y ejecutivas, donde tomamos decisiones en conjunto, compartimos datos con la red y la misma da sus percepciones. En resumen, está integración con la red, junto con el cambio de portafolio, son, por lejos, las dos principales razones que explican la retomada de liderazgo de nuestra marca.
Algo muy importante es que no solo estamos vendiendo autos, estamos vendiendo calidad, tecnología y seguridad.
¿Cómo fue el comportamiento de los distintos segmentos a lo largo del año y cuál fue el modelo estrella de la marca?
En automóviles tuvimos un excelente perfomance gracias al nuevo Onix, que con una muy buena gestión de precios hizo un mix con el Joy, que es nuestro auto de entrada. Nosotros tomamos una decisión diferente de otros competidores y no hicimos aumentos de precios agresivos. Lo que llevamos adelante fue una restauración muy importante en nuestra oficina de Montevideo. Ahora somos ocho personas con el respaldo de varios países -Chile, Ecuador, Argentina, Brasil- porque estamos muy bien integrados y esto nos permitió absorber parte de los aumentos de costos logísticos y mantener una muy buena competitividad de precios de nuestros autos de pasajeros.
En cuanto a las SUV tuvimos también una performance muy buena, y acá hoy el destaque es para la Tracker, un éxito de ventas.
En la parte de pickups tenemos dos muy buenos ejemplos. Por un lado, está la S10, que el año pasado no vendimos más por un tema de disponibilidad y por todo lo que está sucediendo en el mundo con los microchips. Pero también tuvimos un muy buen resultado con el lanzamiento de la Silverado, una camioneta que tuvo una muy buena performance. En términos generales, esos fueron los segmentos más importantes para nosotros en términos de volúmenes.
¿Qué papel juega la red de concesionarios en esta vuelta al liderazgo de la marca?
Esa es una de nuestras principales fortalezas. Los concesionarios tienen una larga historia con la marca y un nivel de lealtad altísimo con Chevrolet. Esto es lo que nos permite tener las reuniones que hablábamos al principio, donde compartimos datos confidenciales, tomamos decisiones en conjunto, porque justamente tenemos una relación de confianza que en los últimos cuatro o cinco años se fortaleció muchísimo. La red de concesionarios participa en la toma de decisiones de nuestra compañía acá en Uruguay y por otro lado hace el trabajo del contacto con nuestros clientes con un servicio personalizado. En 2022 alcanzamos en nuestros indicadores internos el récord de satisfacción de los clientes, tanto en venta como en posventa. Es un trabajo muy bien ejecutado también por la red, que hoy por hoy juega un rol esencial en nuestro modelo de gestión.
¿Cuántos concesionarios tiene GM en el país?
Tenemos hoy nueve grupos de concesionarios y 28 locales de ventas y servicios, que están distribuidos por todo el país.
¿Cuál es la estrategia de cara al futuro para continuar en este camino de liderazgo?
Por un lado, la estrategia viene de la mano de una constante actualización de nuestro portafolio, con la llegada de nuevos productos eléctricos, y también de más avances en nuestro proceso de gestión con la red de concesionarios. Porque podemos ir a más, hay espacio en nuestra interna para que la red aporte cada vez más. Hoy tenemos un proceso de renovación de los miembros de Aucoche,que es la Asociación de Concesionarios de Chevrolet, donde vemos la llegada de una nueva generación que está desempeñándose extremadamente bien. Tenemos varios concesionarios que están siendo liderados por la nueva generación, que viene mostrando extraordinarias cualidades. En ese sentido menciono a Richard, de Chevrolet Montevideo, a Marcos Cristofano, en el interior a Facundo, de Chevrolet Florida… Ellos son ejemplo de que la renovación de la red está siendo muy exitosa. Seguramente en los próximos años la red va a participar aún más en la gestión de GM Uruguay.
El futuro es eléctrico es la frase más repetida hoy en el sector a nivel global, y ese concepto se empieza a acuñar también acá. ¿GM Uruguay está en esa sintonía?
La respuesta es un gran sí. La compañía tiene la creencia de que el futuro son los autos eléctricos. Por supuesto que vamos a seguir teniendo un portafolio de vehículos a combustión, porque cada región en el mundo tiene su propio ritmo de transición hacia los eléctricos.
Un ejemplo extremo es Noruega, un país que un par de años más va a tener solamente autos eléctricos. Pero Uruguay tiene otro ritmo, por eso vamos a tener un portafolio de transición, y seguiremos ofreciendo autos a combustión, pero, por otro lado, también vamos a ofrecer acá lo más moderno que hay en el mundo en términos de autos eléctricos. Para que tengas una idea, Uruguay es uno de los países con más puntos de recarga por población de vehículos; en Sudamérica está por encima del resto en ese sentido. El país ha apostado e incentivado muchísimo el uso del vehículo eléctrico, y eso representa una puerta de entrada para los productos que estamos lanzando en los países más desarrollados. Te adelanto que en 2023 vamos a presentar acá el Bolt, un auto eléctrico que se vende muchísimo en Estados Unidos. Lo vamos a traer como una primera demostración, pero tomamos la decisión de no venderlo en Uruguay. ¿Por qué? Porque muy pronto vamos a tener la Equinox y la Blazer eléctricas, que son nuevas generaciones de autos, que vienen con la tecnología de la batería Ultium.En una decisión que tomamos en conjunto con la red decidimos ir directamente a lo más avanzado en términos de autos eléctricos en el mundo. La expectativa es muy buena porque una Equinox eléctrica, por ejemplo, va a costar un precio muy parecido a la Equinox a combustión.
Y en esa transición que mencionaba vamos a tener en Uruguay las dos Equinox, la de combustión y la eléctrica.
Un banco de pruebas
Mucha comenta piensa que el mercado local es muy pequeño; puede serlo, pero tiene un nivel de desarrollo altísimo. Te doy algunos ejemplos… En promedio, en 2022 en Europa se vendió un auto nuevo para cada 53 personas. En el caso de Brasil, se comercializó un auto nuevo cada 100 personas. Pero si miramos Uruguay, se vendió un auto nuevo a cada 63 personas, es decir, el nivel de desarrollo del mercado uruguayo está más cerca de las cifras de Europa que las de Sudamérica. Esto explica lo que está por detrás de nuestra estrategia con los autos eléctricos, brindando muy pronto un portafolio similar a lo que se va a ofrecer en Europa o en Estados Unidos. Uruguay es un baúl de lindos datos y un excelente banco de pruebas para las marcas.
La reconstrucción
Hace más de una década, el panorama desde la casa matriz de GM lució complicado. En el ejercicio de 2008 la empresa había declarado pérdidas por unos US$ 31.000 millones, pero el peor momento llegó en 2009, cuando la compañía se vio obligada a declarar la bancarrota ante la imposibilidad de hacer frente a una deuda millonaria que ascendía a más de US$ 170.000 millones de dólares. Tras la quiebra, el gobierno estadounidense salvó a la compañía de la desaparición mediante la compra del 60.8% de su paquete accionario a cambio de inyectar en ella US$ 50.000 millones. Canadá, por su parte, compró un 11.7% de los títulos.
Eso llevó al inicio de un nuevo tiempo para GM. La primera medida fue deshacerse de las marcas poco rentables, como Saturn, Hummer, Saab, Pontiac. Los efectos de estas medidas se vieron rápidamente, porque en 2010, un año después de la quiebra, la empresa ya declaró beneficios de US$ 4.700 millones; y con los años siguió escalando. La compañía se aggiornó, modernizó su gestión y le dio productos más accesibles a los clientes, con lanzamientos más frecuentes que antes.
En la charla con D’Agostini el tema salió a relucir y el ejecutivo historió ese momento de la compañía.
“Si hablamos de historia me voy hasta el 2008… Lo que pasó ese año dejó un aprendizaje importante para nuestra compañía, porque fue cuando ocurrió una crisis muy grande en Estados Unidos, que arrancó con la quiebra del banco Lehman Brothers, la mayor de la historia del país, y siguió con otras empresas. Eso golpeó a GM y la empresa se vio obligada a realizar una enorme reestructuración; la hacía o cerraba las puertas. Fue ahí que la compañía pasó a enfocarse más en algunos segmentos que hoy son muy importantes para nuestra marca y, de esa forma, empezó a dibujar el futuro. Realizó una grandísima inversión en nuevos productos, en nuevas tecnologías, puso foco en el desarrollo de autos eléctricos, que ya adelanto estarán en el mercado en no más de un año.
Entonces ahí se producirá otro gran cambio de portafolio porque vamos a llegar con autos eléctricos con una autonomía de 500 kilómetros y baterías con vida útil de 10 años.
El camino que tomó la compañía en 2008, en este caso obligada por un tema de sobrevivencia, hoy es imitado por otras marcas. Pasamos a tener un gran centro de desarrollo en China, pero con una estrategia muy interesante: desarrollamos productos en China pero tenemos fabricaciones regionales. Por ejemplo, tenemos productos desarrollados en China pero se fabrican en México, en Brasil, lo que nos da una tremenda competitividad. Todo eso para que el auto sea más accesible para un cliente. Es cierto que el costo del desarrollo del auto pesa muchísimo y esto sucede no solamente con nuestro rubro, sino que lo mismo ocurre con las mejores marcas del mundo… Sucede con Apple y también con Nike, para poner dos ejemplos de rubros distintos. Volviendo al principio, en 2008 la compañía se vio obligada a tomar un camino determinado camino, que fue el correcto, porque no solo hizo que fuera rentable, sino que abrió las puertas para tener productos vanguardia y más competitivos.
