Montecon, cumpliendo 25 años en Uruguay, es parte de Neltume Ports, cuyos accionistas son: Ultramar, de Chile, y ATCO, de Canadá. Históricamente, Montecon era una empresa del Grupo Schandy, que se asoció en el 2007 con el Grupo Ultramar. En 2018, pasa a ser una empresa ciento por ciento Neltume Ports. 

Ultramar es un grupo con foco en actividades marítimas, logísticas y portuarias de escala global, con más de 150 compañías en el mundo. En total son unas 15.000 personas involucradas en el grupo, donde alrededor de 7.500 trabajan en Neltume Ports. 

Neltume Ports tiene unas 25 terminales portuarias y empresas de estiba de distinta índole -containers, multipropósito, graneles, forestales, etc.- en las Américas, desde Canadá hasta el sur de Chile.  

En entrevista con Crónicas, el CEO de Montecon, Martín González, repasó la trayectoria de la empresa en el sistema portuario en estos 25 años de historia, el impacto de los cambios regulatorios recientes, la necesidad de recuperar la libre competencia en el puerto y los desafíos que enfrenta el sector.

¿Cómo y cuándo se vinculó a Montecon? 

Entré al Grupo Schandy en el año 2000, por lo cual, este año también estoy cumpliendo 25 años en la compañía. Tenía 18 años en esa época, y estaba haciendo facultad. Hice negocios internacionales e integración económica en la Universidad Católica. A lo largo de los años, fui pasando por distintas unidades y empresas del grupo. Siempre digo que el grupo me formó en distintos negocios. Entré en lo que fue el negocio de representaciones navieras en el área comercial. Luego, fui jefe de Logística Forestal, en un momento de mucho desarrollo del sector en el país. Más tarde, por un período de casi seis años, fui gerente de Logística del grupo, en una etapa muy importante porque fue en el momento donde sobrevino la renovación de la matriz energética a nivel nacional. Pusimos mucho foco en esos grandes proyectos de parques eólicos, en las centrales de ciclo combinado, la conversora de energía eléctrica en Cerro Largo y tantos otros. Aprendí mucho de carga industrial, de carga de proyectos, de logística internacional, de transporte especial y sobredimensionado, fue una gran experiencia. Posteriormente, fui gerente general de STL Depot, que es una terminal de contenedores vacíos que inauguramos en 2014 y estuve al frente hasta octubre del 2020. Luego fui CEO de TGU, que es una terminal granelera en el puerto de Nueva Palmira, donde Neltume es accionista junto a otros socios. A Montecon me vinculo en febrero de 2022.

En un sector tan técnico y competitivo como el portuario, ¿cómo define su estilo de liderazgo? 

Siempre digo que me formé profesionalmente en el grupo, y me terminé de educar en lo humano, como persona, con la familia Schandy y con la familia von Appen, esta última fundadora de Ultramar.

Respecto al liderazgo, si yo tuviera que señalar los aspectos que más me caracterizan, lo primero es una cercanía a todo nivel con la gente, con un lenguaje llano y valorando que todos formamos parte de la compañía. En esa cercanía hay un conocimiento de cada uno de los que integra la empresa, lo que te permite palpar el día a día de una manera mucho más fidedigna. Eso genera una cercanía con las personas que lleva a conocer lo que está pasando con cada uno, qué sienten, cómo piensan, pero, sobre todo, dónde juega mejor cada uno a nivel laboral, lo que es fundamental. Conocer con quién trabajas y que te sientas cercano, y que vos realmente lo sientas y que tengas una relación genuina es fundamental. 

Yo tengo una pasión enorme por este negocio, una llama que no se apaga. A veces puede arder más y a veces puede hacerlo un poquito menos, pero estoy 24-7 pensando en esto, y no me canso, lo disfruto. Lógicamente, que eso supone determinados cuidados, porque uno debe asignarle tiempo a la familia y generalmente lo monotemático no es lo ideal, pero yo tengo pasión por esto, me encanta. Y en mi caso, la gestión está influenciada por la cultura que me ha transferido el grupo, donde la ética está por encima de todo. 

En resumen, mi estilo de liderazgo es colaborativo y de asignar responsabilidades, pero muy presente en la operación, con foco estratégico y una mentalidad de equipo muy arraigada.

¿Cómo se equilibra la visión estratégica de una empresa en el largo plazo con la operativa del día a día y la realidad actual? 

Para mí, liderar en Montecon implica conjugar dos dimensiones fundamentales: el día a día operativo y la visión estratégica. Tengo la suerte de contar con un equipo muy sólido, lo cual me da la posibilidad de delegar con confianza muchas tareas operativas y liberar mi tiempo para centrarme en lo verdaderamente estratégico.

Una práctica clave que tenemos es nuestra reunión semanal de los lunes con todos los gerentes. Ahí revisamos tanto lo operativo -lo urgente, los desafíos del día a día- como los temas estratégicos. Además, durante la semana mantengo constantes encuentros con distintas personas del equipo: eso me permite escuchar en todos los niveles, desde el estibador, el maquinista, el herramentero, hasta las autoridades, y comprender qué está pasando en la operación real.

Creo que un buen líder no debe estar desconectado de la realidad operativa: por eso paso entre un 70 y 80% de mi tiempo en el puerto, conversando cara a cara con la gente, en el terreno. Eso no solo me da una visión muy concreta de lo que está sucediendo, sino que también construye confianza: que cualquier persona sepa que lo que dice es valorado y tenido en cuenta.

Al mismo tiempo, esto me da la capacidad de actuar desde un liderazgo más estratégico: no porque yo solucione cada problema, sino porque tengo un equipo confiable que puede hacerlo. Yo puedo enfocar mi energía en planificar, innovar, proyectar el crecimiento de la empresa.

Además, tengo un vínculo muy cercano con el directorio, y me parece que eso es clave. Hay una cultura muy fuerte en Montecon, impulsada desde arriba, que valora el compromiso, el trabajo en equipo y también la dimensión humana y la vinculación con el territorio, con el exterior.  La empresa no solo ve a sus colaboradores como trabajadores, sino como personas integrales. Esa cultura permea el día a día y es algo que yo llevo siempre presente como líder.

En estos 25 años en Uruguay, ¿cuáles cree que han sido los hitos principales de la empresa en su vinculación con el puerto de Montevideo?

Creo que hay un hito muy importante que vale la pena destacar: Montecon ha crecido al mismo ritmo que el puerto de Montevideo y ha contribuido decisivamente a su desarrollo. La historia del puerto como un puerto verdaderamente competitivo es relativamente reciente: aunque el puerto existe desde hace más de cien años, no fue hasta la Ley de Puertos de 1992 que empezó a abrirse un camino hacia la competencia privada y un mayor dinamismo. Montecon tuvo la visión y la capacidad para acompañar este proceso. No solo ha crecido junto al puerto, sino que lo ha hecho crecer, profesionalizando cada eslabón de la cadena logística. Hablamos de trabajo formal, de puestos estables y bien remunerados, de operaciones con rigor y planificación, no de improvisación. Esa cultura de profesionalismo ha sido clave para la seguridad de los trabajadores, pero también para la eficiencia del puerto.

Montecon ha contribuido al desarrollo del país gestionando cargas clave para nuestra economía. Según sus propias cifras, gran parte del comercio exterior uruguayo -el 85 % de lo que se comercializa a nivel nacional- pasa por el puerto. Montecon no se ha limitado a manejar contenedores comunes, sino que ha sido un actor versátil en grandes proyectos, como los parques eólicos que renovaron nuestra matriz energética, centrales térmicas, plantas industriales (como las de celulosa) y proyectos viales que mejoran la conectividad nacional.

Para esto fue necesario invertir en infraestructura, en tecnología, en formación de personal, y hacerlo con la mirada puesta en el largo plazo. Montecon apostó por su gente, por la modernización y por una operación eficaz y segura. Eso ha permitido que el puerto de Montevideo aumente su competitividad y se posicione mejor a nivel regional e internacional.

Montecon ha transitado años de cambios regulatorios en la competencia en el puerto. ¿Cuál es hoy la realidad de la empresa en nuestro país y qué alcance tiene su actividad en el puerto actualmente? 

Los decretos que el gobierno anterior definió supusieron un golpe muy importante a Montecon. En apenas cuatro meses, la empresa vio cómo su volumen de operaciones caía cerca de un 65%, lo cual produjo una crisis sin precedentes para el puerto de Montevideo y, me atrevo a decir, algo excepcional incluso en el ámbito portuario internacional, dadas las características, las formas y los aspectos que marcaron esa decisión. 

Cuando asumí, tuve que liderar la gestión de esa crisis. Montecon tuvo que reestructurar un 40% de su plantilla, y quienes permanecieron sufrieron reducciones salariales cercanas al 40%. Nuestra participación de mercado pasó de mover entre el 50%-55% al 20%.

Los decretos supusieron, además, una limitante al futuro del desarrollo de la compañía porque esa expropiación de la carga que Montecon sufrió se suponía que iba a continuar en la medida que las obras de la terminal especializada avanzaran, con lo cual se nos estaba asignando una especie de fecha de vencimiento al negocio. Nosotros logramos capear esa crisis de una forma, creo, exitosa. No fue fácil, fue doloroso, porque cada paso implicaba descubrir una nueva realidad y adaptarnos minuto a minuto. Aun así, Montecon se supo adaptar a esa realidad, y operando con un market share sensiblemente más reducido continuó dándole servicio de calidad al comercio exterior, y ofreciendo alternativas operativas para el puerto de Montevideo.

En los últimos tres o cuatro años, Montecon ha demostrado que es un actor relevante para el comercio exterior. En varias situaciones críticas, si no hubiéramos estado, tanto el puerto como sus clientes -armadores, exportadores e importadores- habrían enfrentado problemas importantes. Hemos estado ahí, y vamos a seguir estando.

Hoy reclamamos la libre competencia porque entendemos que es lo mejor para el puerto de Montevideo y para el comercio exterior. Los últimos años demuestran que es fundamental recuperar la libre competencia en el puerto de Montevideo para darle tranquilidad, certeza y alternativas a los clientes, para no perder más servicios, para recuperar tráficos y que el comercio exterior tenga capacidad de bodega suficiente para exportar y llegar de forma directa a los puertos del mundo. El compromiso del accionista no ha cambiado: queremos seguir invirtiendo en el país, en el puerto y en su gente, apostando por su desarrollo, y ser parte del crecimiento competitivo a largo plazo.

¿Cómo es el relacionamiento actual con las autoridades de la Administración Nacional de Puertos, y más allá, ya a nivel de gobierno?

Siempre hemos sido muy respetuosos de las autoridades. Lo hemos sido en todo momento y siempre dispuestos a colaborar. Esa ha sido una tónica constante de Montecon y de sus accionistas. Con las actuales autoridades hay un diálogo fluido. Ellos, como nosotros, queremos lo mejor para el puerto de Montevideo y para Uruguay.

Mundo Marítimo publicó una nota donde Maersk anunció una serie de ajustes en sus servicios marítimos y terrestres para América Latina, en un contexto marcado por la persistente congestión portuaria. Sobre el panorama portuario de Uruguay, remarca las interrupciones por huelgas y demoras en el canal de acceso, y que la productividad del muelle se ubica en el 50% debido a la implementación de nuevos sistemas, y habla de esperas de dos a tres días para buques con ventanas (franjas de tiempo preestablecidas en las que un barco tiene asignado su arribo, atraque, operación y salida). ¿Qué lectura hace de este anuncio?       

La realidad del puerto de Montevideo hoy es preocupante. Creemos que lo primero y más urgente es recuperar la libre competencia, porque eso le daría certeza a los armadores y sostenibilidad a las decisiones. Porque las decisiones en este sector no se toman hoy para cambiar la próxima semana.

Luego hay una serie de factores que son críticos y que ameritan un análisis y una gestión rápida. El puerto de Montevideo, lamentablemente, perdió la mitad del volumen como consecuencia de la pérdida de los tránsitos con Buenos Aires. Eso implica un gran desafío futuro, porque, a modo de ejemplo, los armadores venían al puerto de Montevideo por 10 contenedores, de los cuales seis eran paraguayos y cuatro eran uruguayos. Ahora están viniendo por cinco, porque el único que mantuvo los tránsitos fue Montecon. Pero como Montecon mueve entre el 20 y el 25% del market share, ya movía mucho menos tránsito. Entonces, cuando un armador tiene que definir si va a entrar al puerto de Montevideo, no es lo mismo hacerlo por cinco contenedores que por 10. Si a eso se le agrega que tiene que elegir solamente una opción, es otro gran problema, porque no va a poder comparar, no va a tener alternativa de precios, y tiene que jugar con las condiciones de un solo operador. 

Los buques más grandes que operan en Montevideo hacen un volumen limitado de movimientos en puerto. Por ejemplo, un barco de 14.000 contenedores realiza entre 1.500 y 1.800 movimientos entre carga y descarga en Montevideo. Es decir, que el barco no se descarga ni carga en su totalidad. Por lo tanto, si tiene que descargar con un solo terminal, un volumen limitado y no puede elegir otra alternativa competitiva, empieza a dudar si entrar, porque tiene una ecuación de costo-beneficio que no sirve, y tiene otros puertos donde mueve más escala. Por esa razón, las inversiones siempre deben ir en orden de magnitud de la realidad. De forma de ser competitivos y no rehenes de una amortización que no se puede pagar. 

Lo otro que hay que agregar es que hace cuatro años el puerto de Montevideo contaba con 16 servicios oceánicos (rutas marítimas de larga distancia que conectan continentes en forma directa, sin escalas). Ahora, ese número se redujo a 11. Eso significa que se han perdido cinco servicios oceánicos, lo que debilita aún más la conectividad internacional del puerto. A la vez, hace cuatro años teníamos un servicio feeder, es decir, una operación que levantaba carga en Montevideo y la dejaba en Brasil, para que ahí se suba el servicio oceánico, y hoy tenemos cuatro. Por lo tanto, perdimos servicios directos y ganamos en servicios feeder. Eso quiere decir que hoy el exportador, en lugar de cargar en Montevideo y descargar en destino, tiene que hacer un trasbordo extra. Baja en Brasil y allí recién toma el buque de servicio hacia lo que sería el destino final. Hay que imaginar el riesgo que eso conlleva para carga refrigerada o enfriada, donde cada día cuenta, en puertos congestionados como los de Brasil. Pero, además, a toda esta incertidumbre se le suma la situación regional. El puerto de Montevideo es parte del sistema de puertos del Río de la Plata, que está signado por la profundidad del puerto de Buenos Aires, que es mucho menor que la del puerto de Montevideo. Ese es un dato. El otro dato es que Brasil está haciendo no menos de 10 puertos de primer mundo, cada uno con una profundidad de 16 metros, para un throughput (volumen total de carga que mueve un puerto) de tres a cuatro millones de TEUs por año cada uno. Entonces, tenés Río Grande, Paranaguá, Navegantes, Itapoá, Itajaí, Santos con cuatro terminales y 17 metros de dragado, Río de Janeiro; todos son puertos con mucho nivel de carga. Brasil tiene, además, bienes industrializados, entonces en muchos casos paga mejor flete, por lo cual son puertos que le rinden mejor al armador, y que se están posicionando como las grandes terminales del Atlántico y puertos hub.

Frente a esta realidad regional, el puerto de Montevideo enfrenta un desafío mayor: opera bajo un esquema de monopolio, sin ofrecer capacidad para elegir entre terminal u operador de contenedores, con falta de obras estratégicas y un alto nivel de incertidumbre sobre su desarrollo futuro. Sin tránsito regional significativo y con un movimiento actual de apenas 450.000 TEUs -muy por debajo del millón de TEUs manejados hace dos años-, la situación es compleja y preocupante.

Por todo esto, es urgente actuar y tomar decisiones que permitan recuperar competitividad en un entorno que cambiará aceleradamente en los próximos años.

¿Cuáles son las inquietudes más recurrentes que como operador Montecon escucha hoy de los usuarios? Hablamos de plazos, tarifas, infraestructuras, coordinación aduanera, entre esos aspectos. 

Montecon enfrenta hoy una limitante clave en materia de competencia. Esa es la primera condición que solicitamos revisar. Somos un operador neutral, integrado a un grupo global de gran relevancia, con capacidad real de traer nuevos negocios al puerto de Montevideo. Pero mientras persista la restricción a la competencia y a la libertad de elección, ese potencial no se puede materializar.

Además, los accionistas ya han expresado su voluntad de invertir, y Neltume ha presentado una iniciativa privada para seguir ampliando y modernizando la infraestructura portuaria. Esa infraestructura necesita seguir evolucionando para ofrecer mayores capacidades y poder gestionar adecuadamente la diversidad de cargas que recibe el puerto de Montevideo. En esa línea, lo que proponemos es una terminal multipropósito especializada, capaz de manejar contenedores y cargas de distinta naturaleza.

Coincido plenamente con las autoridades en la necesidad de trazar un plan maestro para los próximos 20 o 30 años. Es fundamental definir hacia dónde crecerá el puerto, qué espacios se utilizarán, qué tipos de carga se priorizarán y cómo se integrará el puerto con la ciudad y su entorno. Esa visión de largo plazo es clave para asegurar un desarrollo ordenado y competitivo.

El puerto de Montevideo siempre tuvo una ventaja histórica: es un puerto 24/7. Y eso no solo debe preservarse, sino fortalecerse. Operar 24/7 implica que todo el entorno asociado al puerto opere de esa forma.

En algunos puertos de Brasil, por ejemplo, las tarifas cambian según el día y la hora: de lunes a viernes hay una tarifa, desde el viernes al sábado otra, el domingo otra; y lo mismo en feriados. Aunque algunos funcionen 24/7, esa variación genera incertidumbre y resta competitividad. Montevideo, en cambio, siempre ofreció una tarifa plana y confiable. Esa previsibilidad es un activo estratégico del puerto, y debemos mantenerlo, desarrollarlo y potenciarlo, especialmente en un entorno donde la competencia es esencial.

¿Qué aspectos del marco regulatorio considera prioritarios para mejorar la eficiencia en el puerto?

Creo que va de la mano con lo que conversábamos recién: el puerto tiene que ser 24/7, y tiene que asegurarse que todo el entorno sea 24/7. Es un puerto que a nivel global cada vez va a estar más sujeto a cumplir con determinadas regulaciones internacionales de manera de poder justamente seguir siendo un puerto confiable y un puerto seguro en lo que respecta al origen de las cargas y por lo tanto el entorno tiene que de alguna manera favorecer todo eso. Hoy se logró un acuerdo con Argentina para ir a 14 metros. Eso es muy importante, pero la realidad es que hoy estamos a 13 metros y los muelles públicos en algún caso están a casi 12 metros, la mayoría por debajo. Eso hay que mejorarlo, hay que dragar, hay que generar mejores condiciones para que puedan acceder todo tipo de buques. Nosotros hicimos el año pasado un estudio de maniobras que lo culminamos en España para que puedan entrar a los muelles públicos buques de 51 metros de manga y lo logramos, y la autoridad nos acompañó y la verdad es que juntos hicimos un gran trabajo a los efectos de lograr un gran hito que fue el ingreso de buques de 335 por 51, que son los buques más grandes que han ingresado, al puerto de Montevideo, a los muelles públicos. Cuando un buque tiene mayor manga, requiere menos calado, entonces es muy importante lo de los 14 metros, pero también junto con eso es muy importante entender para quiénes son esos 14 metros. Hoy un buque de contenedores difícilmente necesite esos 14 metros, pero sí un buque de granos, que generalmente son más angostos y que tienen un calado mayor. De repente no necesariamente la solución va solo con el marco regulatorio, sino que es necesario un gran pienso estratégico de acá a 20 años que ponga al puerto de Montevideo en el centro.

¿Qué política ambiental y de sostenibilidad que impulsa la empresa destacaría? 

Como parte de Neltume Ports tenemos una serie de elementos a medir en materia ambiental y de sostenibilidad. Hay un reporte de Neltume Ports acerca del impacto de sus operaciones, de sostenibilidad ambiental que se publica todos los años y que nosotros contribuimos a él. Invertimos en grúas RTG eléctricas, que en su momento eran las primeras en ponerse en servicio en el mundo, las más grandes y ambientalmente de impacto sensiblemente reducido. Hoy las tenemos en operación en el puerto de Montevideo para todo lo que es el parque de contenedores reefer que se mueven por Montecon. Tenemos una serie de aplicaciones e inversiones en materia de utilización de la energía solar y de movilidad eléctrica muy importante y creciendo.

El tema eléctrico tiene un gran desafío que es no afectar la productividad a la par de la sostenibilidad y el cuidado ambiental. Entonces estamos estudiando en mejorar el soporte a todo lo eléctrico para asegurar que sea 100% productivo. Es decir, que no haya afectación a la disponibilidad de grúas y operación. Estamos invirtiendo en el abastecimiento de lo que nosotros llamamos la retro área de manera de poder incorporar cada vez más equipamiento híbrido o eléctrico. 

¿Cuáles son las principales acciones de vinculación con el entorno que desarrolla Montecon?  

Nuestros esfuerzos están concentrados en dos grandes focos: el entorno próximo al puerto de Montevideo y la infancia y la educación. Creemos firmemente que el mayor aporte que podemos hacer es acompañar a quienes están creciendo. Cómo se crían, cómo se forman y qué oportunidades tienen. Por eso apoyamos a distintos centros que trabajan directamente en la formación de niños y adolescentes.

También ponemos énfasis en la contención de esos niños y adolescentes, que muchas veces recae en sus madres. Destinamos apoyos específicos a centros de madres solteras y jefas de hogar, asegurando que ese sostén familiar no falte ni se vea comprometido. 

El otro gran foco es el entorno. Tenemos la responsabilidad de actuar de manera sostenible en el lugar donde operamos, contemplando lo que necesita la comunidad. 

En Montecon se da una particularidad, y es que tiene trabajadores con más de 20 años en la empresa. ¿Qué lectura hace de ese fenómeno?

Es algo que tiene muchas aristas. Hay, por un lado, un mérito importante de la empresa, pero también una identificación muy fuerte del trabajador con el mundo portuario, lo que ellos llaman “la familia portuaria”.

En el sector portuario existe un microclima muy particular, porque más que un simple lugar de trabajo, hay un sentido de comunidad. Independientemente de cuál sea su empresa o su tarea, muchos portuarios se reconocen dentro de ese “somos portuarios”. Y ese sentimiento se alimenta de experiencias comunes: pasar frío o calor, trabajar 24/7, sacrificar momentos familiares por estar en el puerto, todo eso crea un vínculo profundo con el entorno. Es un mundo poco común, exigente, y precisamente por eso esa identidad se arraiga.

Por otro lado, Montecon ha jugado un rol clave en potenciar esa pertenencia. Ofrece trabajo seguro y formal, con capacitación constante. Los salarios portuarios están alrededor de un 20–30 % por encima del promedio del mercado, y la formación no es solo teórica, es vivencial y especializada. Muchos portuarios adquieren conocimientos que difícilmente obtendrían fuera, ya sea a través de entrenamientos locales o en el extranjero, con fabricantes de equipos o en sus sedes principales.

Además, hay una cultura muy marcada de poner a la persona en el centro. La empresa demuestra una preocupación genuina por el bienestar de sus trabajadores. Por ejemplo, nosotros iniciamos siempre los directorios con la información de seguridad y salud de cada mes. Monitoreamos los riesgos, estudiamos sus causas y ante cada incidente de seguridad de un colaborador investigamos en profundidad, donde el CEO lidera todos estos aspectos. Existe una política clara y que apuntamos a que nuestras personas salgan mejor de lo que entraron, y eso alcanza tanto lo físico como lo mental y emocional. Esa cultura de cuidado genera compromiso. No es raro encontrar en Montecon trabajadores que llevan 20, 25 o incluso 30 años vinculados al puerto y a la empresa. Eso es algo muy llamativo en el mundo de hoy.

Hubo un hecho significativo, que fue la llegada del buque portacontenedores Kota Ebony, el más grande que llegó a un muelle público en Uruguay. Es más, ese arribo obligó a un exhaustivo trabajo de planificación de la empresa. ¿Qué detalles rodearon ese arribo?

Esa fue una gran experiencia para todos. Un hito muy relevante del presente año, que demandó un trabajo que duró más de 18 meses.

Para demostrar que la maniobra era segura, Montecon contrató a la consultora española Siport21. Esta empresa realizó un estudio de maniobras de acceso al puerto de Montevideo, con distintas condiciones de marea, de clima, de carga en el barco, etc.

Eso arrojó resultados positivos, muy promisorios. Lo abrimos a las autoridades en ese momento con total transparencia y a total disposición. Fue una inversión que hicimos nosotros, 100% a costo de la empresa y que hoy sirve a los efectos de todos los muelles públicos y diferentes actores del puerto. Luego todos esos cálculos de maniobra, se debió avanzar hacia simuladores reales, para lo cual conformamos una delegación integrada con los prácticos del puerto de Montevideo, patrones de los remolcadores, autoridades de ANP y Prefectura Nacional, y nos trasladamos a España donde se procedió a realizar una serie de simulaciones en el centro especializado de Siport21 durante una semana. Se hicieron más de 70 maniobras de ingreso y egreso a los muelles públicos del puerto de Montevideo, todas con éxito. A partir de ahí logramos el visto bueno de las autoridades para modificar la normativa y ampliar, con una serie de condicionamientos climáticos, la llegada de estos buques, que terminaron por ingresar en abril de este año. 

Hace unos días atendimos al segundo de sus características, que fue el Kota Embun, por lo cual hoy tenemos dos barcos de 335x51 metros y unos 14.400 teu de capacidad entrando y generando experiencia en los muelles públicos, desde abril, con total éxito. Que el puerto de Montevideo y que los muelles públicos tengan la capacidad de recibir estos barcos, habla de su vigencia.  

Si pudiera cambiar una sola cosa en el sistema portuario uruguayo, ¿cuál sería?

Lo primero y fundamental para transmitir certezas a los clientes del puerto de Montevideo es reestablecer la libre competencia. Es fundamental. El comercio exterior uruguayo necesita un puerto competitivo, mayor capacidad de bodega donde cargar sus contenedores y los armadores necesitan poder elegir quien quieren que opere sus buques. También intentaría alinear las políticas portuarias lo más rápido posible con la realidad internacional y el dinamismo que presenta actualmente la industria naviera. Como mencioné antes, perdimos cinco servicios oceánicos y ganamos cuatro servicios feeder. No tiene sentido que haya un monopolio. Existe un riesgo real de que el Río de la Plata se “feederice” y con las decisiones tomadas en la administración anterior, hemos acelerado esa realidad.

La feederización del Río de la Plata siempre ha sido un elemento que se contempló, como hipótesis de riesgo, en el ámbito portuario y naviero local, pero se proyectaba a un plazo mucho más largo. Sin embargo, en los últimos cuatro o cinco años los cambios en el sector naviero fueron enormes y se aceleraron de manera inesperada. Lo que se preveía para, al menos, dentro de diez años llegó de golpe. Por eso es clave ser rápidos y dinámicos para entender esa nueva realidad y adaptarnos a ella.