Fernando nació en El Salvador, más precisamente en la capital, San Salvador. Creció en un hogar de padres vinculados laboralmente al sector privado, quienes fueron sus máximos referentes. Su madre desarrolló toda su vida laboral en una compañía de seguros, donde trabajó hasta su retiro. “Ella me enseñó la lealtad hacia las empresas”, reflexiona al comienzo de la charla. Su padre, en tanto, trabajó durante años en visita médica hasta que decidió emprender y montar una empresa de filmaciones, donde el entrevistado tuvo sus primeras experiencias laborales. “La forma de ganarme mi plata para salir era trabajar con mi papá”, recuerda. El entorno familiar, en ese momento de la vida, se completaba  con dos hermanos, uno menor al que Fernando le lleva ocho años y una hermana tres años mayor. 

Estudió Economía y Negocios en la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN), una de las instituciones más reconocidas de El Salvador, y durante su formación realizó un intercambio académico en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), en Ciudad de México. Más adelante complementó su formación con especializaciones en negocios internacionales, un Executive MBA en IE University, en Madrid, y estudios en Digital Marketing en Wharton School.

Su carrera profesional comenzó en el sector aerocomercial, trabajando en Revenue Management y gestión de ingresos. “Siempre me gustaron los números y tomar decisiones basadas en datos”, explica. Durante más de tres años estuvo enfocado en pricing y análisis financiero, hasta que decidió dar un giro y pasar al área comercial y de ventas en Citibank. Allí dejó atrás el trabajo puramente analítico para enfocarse en la relación directa con clientes y en la gestión de equipos, una experiencia que considera clave para entender el negocio desde otra perspectiva.

El desembarco en telecomunicaciones llegó hace más de 14 años, cuando un excompañero del sector aerocomercial lo recomendó para ingresar a Tigo en El Salvador. Comenzó como analista financiero comercial en el negocio de voz, en una etapa en la que ese segmento todavía era central para la industria. Con el tiempo fue creciendo dentro de la compañía hasta liderar el área de Business Intelligence de la operación salvadoreña.

Luego llegó la oportunidad de asumir mayores responsabilidades en Honduras, donde pasó a liderar el negocio prepago, que representaba cerca del 80% de los ingresos de la operación. Tras cinco años en ese mercado, fue convocado al equipo regional con base en Panamá para dirigir el negocio prepago de Latinoamérica, una posición que lo llevó a recorrer distintos países y mercados de la región. “Conocí diferentes idiosincrasias y composiciones de mercado. En algunos países somos líderes y en otros no”, señala.

Después de casi cuatro años en funciones regionales, participó en el proceso para liderar la operación en Uruguay. Fue seleccionado y hoy está al frente del desembarco y expansión de Tigo en nuestro país.

El Salvador, Honduras, Panamá. ¿Qué aprendió de cada mercado y cómo le preparó eso para Uruguay?

Soy un convencido de que cada mercado tiene su particularidad. En El Salvador, por ejemplo, había un mercado hipercompetitivo, con cuatro operadores y mucha presión sobre los precios. Nosotros éramos el segundo jugador y competíamos en el medio de un líder y un tercero que también presionaba fuerte. Fue una experiencia muy valiosa para aprender a moverme en ambientes altamente competitivos.

Honduras era completamente distinto: un mercado de dos operadores, donde nosotros éramos líderes con cerca del 60% y Claro tenía el 40%. Ahí el desafío pasa más por cómo administrar el liderazgo y racionalizar la industria, evitando que todo se transforme en una competencia de precios hacia abajo donde todos pierden. Cuando sos líder también tenés la responsabilidad de invertir para sostener el servicio y atender bien a la mayoría de la población.

Después me moví a Panamá, desde donde veía toda la región. Ahí tuve la posibilidad de conocer mercados muy distintos, por ejemplo, países donde no éramos líderes, como Colombia, donde Claro tiene una posición dominante; o una plaza como la de Bolivia, con fuerte presencia estatal, más parecido a Uruguay; y también procesos de consolidación. Recuerdo incluso operadores que decidieron salir del mercado porque “los números ya no daban”. Todo eso te permite entender cómo evoluciona la industria y cómo tiende a quedar en manos de compañías con mayor espalda financiera y capacidad de inversión.

Esa combinación de experiencias me dio un bagaje muy importante para asumir este desafío en Uruguay.

Vivió de cerca la integración en Panamá de Cable Onda y Movistar. ¿Aprendió algo de ese proceso mirando desde afuera?

Llegué después de ese proceso, pero sí pude ver sus resultados. Si uno analiza los 12 países donde operamos, la mayoría de los mercados -con excepción de Costa Rica y Uruguay- tienden a integrar servicios móviles y fijos. Y eso, al final, termina siendo beneficioso para el consumidor, porque amplía la propuesta de valor y le da más opciones para elegir.

En el caso específico de Panamá, la integración de Cable Onda con el negocio móvil fue muy positiva. Cuando nosotros adquirimos Cable Onda, la operación móvil ya venía funcionando y la combinación permitió fortalecer la oferta y generar una propuesta más completa para los clientes.

¿Qué estilo de gestión intenta ejercer? ¿Cuál es su modelo de gestión?

Soy un líder cercano. Me gusta trabajar hombro a hombro con la gente y no detrás de un escritorio. De hecho, elegí una oficina ubicada en una zona donde pasa todo el mundo, porque quiero estar cerca de los equipos y tener contacto permanente con ellos.

Y eso no se limita a la oficina. Me gusta ir a los barrios, conversar con los puntos de venta y con los vendedores de la calle. Ellos son quienes realmente te dicen las cosas como son, de forma muy directa, y eso es clave para mejorar.

Tengo un estilo muy orientado a la construcción y a la transformación. Me siento cómodo con el cambio; creo que eso también se refleja en mi trayectoria, moviéndome entre países y culturas distintas. Y parte de lo que buscamos en estos primeros meses en Uruguay es justamente acelerar procesos de transformación, integrando también la cultura uruguaya y manteniendo esa ambición de hacer cosas distintas para llegar mejor a los clientes.

¿Cómo definiría el ADN de Tigo?

Cuando hablo con el equipo local siempre digo que no se trata solamente de traer una cultura, sino de construir una nueva, combinando el ADN de Tigo con la idiosincrasia uruguaya. Pero si tuviera que definir nuestra cultura, diría que somos una empresa muy colaborativa. Eso significa que las operaciones se ayudan entre sí. Durante estos meses llegaron personas de otros países para apoyar procesos que todavía estábamos desarrollando en Uruguay, especialmente en áreas como prepago o el lanzamiento de marca. Por ejemplo, tuvimos apoyo de equipos de Paraguay, y al mismo tiempo hoy también hay gente de Uruguay colaborando en integraciones en Chile y Colombia.

Otro rasgo central es la apuesta al talento. Una de las cosas que más me impresionó desde que llegué es la capacidad del talento uruguayo para reinventarse y sacar adelante proyectos muy desafiantes. Cambiar una marca en seis meses no es algo menor y eso fue posible gracias al equipo.

En Tigo creemos mucho en el crecimiento interno. Mi propio recorrido dentro de la compañía es un ejemplo de eso. Y también el del CEO del grupo, Marcelo Benítez, que comenzó como agente de contact center en Paraguay. En Uruguay, cerca del 90% de las posiciones de liderazgo que se abrieron fueron cubiertas con talento interno.

Mi objetivo es que cada vez más uruguayos de esta operación puedan crecer también hacia posiciones regionales o en otros mercados del grupo, porque creo que hay muchísimo talento con potencial para aprovechar esas oportunidades.

¿Qué representa estratégicamente Uruguay para Tigo?

Tigo siempre piensa en términos de portafolio de países. Operamos en 12 mercados muy distintos entre sí, y Uruguay tiene características particularmente atractivas desde el punto de vista estratégico. Es un país con estabilidad macroeconómica, estabilidad política y alternancia, además de muy buenos niveles de digitalización. Está adelantado en muchos aspectos respecto a otros mercados de la región porque tiene una alta penetración de servicios postpago, un fuerte desarrollo de 5G y algunos de los mejores niveles de cobertura poblacional dentro del grupo. Eso le da al grupo previsibilidad, pero también lo convierte en un mercado muy interesante para innovar. Muchas veces lo vemos como un lugar donde se pueden probar y desarrollar iniciativas que más adelante podrían implementarse en otros países de la operación, justamente porque Uruguay va unos pasos adelante en varios temas.

¿Qué es lo más desafiante de conducir una empresa en un sector tan competitivo y regulado?

Uruguay tiene particularidades muy marcadas. Una de ellas es la presencia de un operador estatal muy fuerte como Antel, que además está bien gestionado y tiene una posición dominante en buena parte del mercado. Ese es, sin dudas, uno de los principales desafíos. El otro punto tiene que ver con el negocio de internet para el hogar, donde históricamente las licencias estuvieron concentradas en Antel y, más recientemente, en algunos cableoperadores.

De todos modos, son condiciones que ya conocíamos cuando decidimos invertir en Uruguay. Entramos al mercado entendiendo las reglas de juego y el marco regulatorio existente, y aun así vemos un enorme potencial de crecimiento, especialmente en el negocio móvil.

Son temas que probablemente sigan formando parte del debate de la industria. Hace poco incluso compartimos un panel con representantes de Antel, Claro, Cablevisión y DirecTV donde discutíamos justamente esos desafíos y la evolución del sector. Pero nosotros hoy estamos enfocados en la parte móvil, que es por lo que invertimos en el país sabiendo las reglas del juego, y creemos que en ese sector hay muchísimas oportunidades para crecer.

¿Cómo evalúan desde la compañía el clima de negocios en Uruguay?

Ya lo sabíamos antes de llegar, pero desde que estoy acá confirmé la visión de que Uruguay es un país con institucionalidad, seguridad jurídica, estabilidad económica y macroeconómica, y eso genera mucha confianza para invertir y pensar en el largo plazo. Es el tipo de mercado donde podés planificar, construir una agenda de crecimiento y desarrollar proyectos con previsibilidad. Al final, invertir es un acto de confianza, y nuestra llegada a Uruguay refleja justamente esa confianza en el país, en sus instituciones, en su gente y en su capacidad de innovación. Por eso creemos que el clima de negocios es muy favorable para crecer.

Este es un mercado pequeño en escala regional. ¿Cómo se construye rentabilidad en un país de 3.5 millones de habitantes?

La rentabilidad, independientemente del tamaño del mercado, se construye con disciplina financiera. En Millicom somos muy rigurosos en ese aspecto, y cada centavo que invertimos tiene que estar alineado con nuestras metas estratégicas. En Uruguay, por ejemplo, el foco está puesto en crecer en infraestructura, invertir en redes, mejorar la experiencia del cliente y fortalecer los canales de venta. Esa disciplina en la asignación de recursos es lo que nos permite generar rentabilidad. Millicom es reconocida en la industria por tener niveles de rentabilidad por encima del promedio, y eso tiene que ver con operar de manera eficiente, mantener disciplina financiera y concentrar las inversiones donde creemos que van a generar mejores resultados.

¿Qué lectura hace del nivel de consumo y sofisticación tecnológica del cliente uruguayo?

El cliente uruguayo es, en términos generales, más sofisticado que el de otros mercados donde operamos. Uruguay tiene algunos de los niveles más altos del grupo en penetración postpago, digitalización y adopción de 5G, tanto a nivel de redes como de dispositivos.

Eso también eleva las expectativas del consumidor. El usuario uruguayo exige calidad, cobertura y una buena experiencia de conectividad.

Nosotros creemos que tenemos la red y la capacidad para responder a esas demandas. Parte de lo que estamos transmitiendo con el lanzamiento de marca es justamente eso, es decir, que el cliente pueda tener cobertura y conectividad donde esté, con propuestas adaptadas a distintos perfiles y niveles de consumo.

Palabras más, palabras menos, el día de la presentación de Tigo en Uruguay usted dijo que el cambio de marca es mucho más que cambiar un logo. ¿Qué cambia concretamente para un cliente que antes tenía Movistar y ahora tiene Tigo?

Para nosotros era muy importante que antes del cambio de marca ocurrieran transformaciones reales. Por eso trabajamos en tres grandes pilares: red, experiencia y producto.

El primero fue la red. Desde que llegamos comenzamos un proceso de modernización tecnológica y hoy ya tenemos más de dos tercios de la red actualizada. La idea es completar ese proceso durante este año. Además, estamos expandiendo cobertura, especialmente en zonas rurales, e invirtiendo fuerte en despliegue de 5G. Sabemos que el cliente quiere conectividad y buena experiencia donde esté, y hoy el usuario ya está percibiendo mejoras en navegación y cobertura.

El segundo eje es la experiencia. Eso implica que el cliente pueda resolver sus necesidades de forma más cercana y simple. Ya reconvertimos todas las tiendas a la marca Tigo, incluso la tienda insignia de Francisco Soca, con una experiencia más digital y cercana. Además, vamos a abrir nuevos locales en distintos puntos del país, especialmente en el interior, y ampliar nuestra red de puntos de venta para clientes prepago. Queremos que la gente pueda encontrarnos fácilmente, ya sea para una recarga, comprar un chip o resolver cualquier necesidad.

Y el tercer pilar es producto. En prepago lanzamos una nueva propuesta con paquetes más robustos, incluyendo redes sociales y roaming, algo muy valorado por los clientes. En postpago simplificamos completamente la oferta, porque antes había más de 30 planes y hoy tenemos seis opciones mucho más claras y fáciles de elegir, también con una propuesta más fuerte de roaming.

A eso se suma el lanzamiento de Tigo Business, donde incorporamos soluciones que antes no estaban disponibles para clientes corporativos, especialmente en áreas como conectividad, infraestructura, nube y ciberseguridad. La idea es acompañar también los procesos de digitalización de las empresas uruguayas.

¿Cómo se compite en un mercado donde Antel tiene el predominio, y a eso se le suma que los uruguayos suelen ser bastante afines a las empresas del Estado?

Para mí, el primer paso es generar presencia. En ese sentido, creo que hemos hecho un trabajo espectacular en conocimiento de marca en este último mes. Hoy podés ver nuestra marca en edificios, carreteras, ómnibus, en el cielo con drones. Y no solo en Montevideo, porque si vas al interior nuestra marca tiene mucha más visibilidad que la de la empresa que adquirimos.

Ahora, ¿la visibilidad sola alcanza? No. Tiene que estar acompañada por un excelente servicio, una excelente red y un excelente producto, que son justamente los tres pilares en los que trabajamos. Y esas tres cosas ya están ejecutadas. Hoy ya tenemos en la calle el producto que queremos, con la experiencia de red y el nivel de servicio que pretendemos ofrecer.

El desafío ahora es decirle al uruguayo: “Probános”. A mí me gusta mucho salir a la calle y hablar con la gente, y ahí uno encuentra algo interesante. Si bien existe cierta inclinación hacia el operador estatal, también hay muchas personas que no han tenido la mejor experiencia y que están dispuestas a probar otra alternativa.

Eso es lo que le estamos proponiendo al mercado: “Probá nuestra red, fijate cómo te funciona el servicio y el producto”. Porque es así como se construye el vínculo: primero el conocimiento, después la prueba y, finalmente, la lealtad hacia la marca.

¿Cuál es hoy la cuota de mercado de Tigo?

Tenemos un 28% del mercado a nivel país.

Durante la presentación en la llegada de Tigo, y ahora en la charla, ha marcado la importancia del interior, casi con la idea de que Tigo deje de ser percibido como un operador de Montevideo y pase a ser visto como un operador nacional. ¿Detectaron desde el inicio que ahí había una oportunidad de crecimiento?

Desde la primera semana que estuve acá tomamos la decisión de salir al interior. A mí me gusta mucho recorrer, estar en la calle, y tuve la oportunidad de conocer prácticamente todo el litoral y buena parte del centro del país, más allá de Montevideo, Maldonado y Canelones. Y lo que encontramos fue una muy baja presencia de marca. No solo de Tigo, sino también de Movistar antes de la adquisición. Además, había poco conocimiento sobre la red que nosotros teníamos en esas zonas. Creo que eso tiene una explicación lógica, y es que Movistar estuvo en venta durante varios años y, en ese período, claramente quitó el pie del acelerador, sobre todo en el norte y en el interior del país.

Cuando empezamos a recorrer y a analizar los números, especialmente nuestra participación de mercado en el interior, quedó muy claro que había un trabajo enorme por hacer. Y ese trabajo requiere inversión, que es justamente el compromiso que estamos asumiendo.

También tuve la oportunidad de hablar con muchos clientes del interior, incluso con clientes de la competencia, y encontramos expectativa de cambio en materia de telecomunicaciones. Quieren propuestas distintas, más presencia; vi gente que tiene mucho deseo y hambre de crecer. Recuerdo especialmente conversaciones en Rivera con nuestros vendedores. Encontré una actitud de empuje, de querer crecer y comerse el mundo, que me encantó ver en el interior. Y eso también es parte de nuestra apuesta. No se trata solo de una expansión comercial; también creemos que podemos contribuir al desarrollo de esas zonas del país.

Tigo está acostumbrado a mercados de gran volumen de prepago en Centroamérica, mientras que Uruguay tiene un perfil mucho más orientado al pospago y con alta digitalización. ¿Cómo impacta eso en el trabajo y en la estrategia de la empresa?

En realidad, una parte central de la estrategia de Tigo en todas sus operaciones es justamente seguir creciendo en pospago, o sea, ir moviendo a nuestros clientes prepago hacia pospago. En Uruguay ese camino ya venía bastante avanzado, así que, en ese sentido, estamos totalmente alineados con la estrategia global del grupo.

Lo que queremos ahora es seguir creciendo en ese segmento. Y además creo que Uruguay nos da una oportunidad muy interesante de aprender de un mercado de pospago mucho más evolucionado y de un cliente también más sofisticado.

Ese aprendizaje después puede trasladarse a otras operaciones de Millicom. Uruguay puede convertirse en un caso de referencia para el grupo en varios aspectos vinculados a la experiencia de cliente y al desarrollo del negocio pospago.

¿Cuál es el indicador con el que van a medir el éxito de Tigo en Uruguay dentro de tres o cuatro años?

Para mí hay dos indicadores clave. El primero es que logremos tener una base de usuarios en crecimiento sostenido. Y el segundo, es construir una empresa rentable, que genere caja. Eso está directamente vinculado con la disciplina financiera de la que hablábamos antes. La combinación de crecimiento y rentabilidad es, al final, la forma en la que vamos a medir el éxito de Tigo en Uruguay.

La portabilidad numérica facilita el cambio de operador. ¿Están viendo movimiento de clientes hacia Tigo en estos primeros meses?

Sí. Después del lanzamiento de la marca estamos viendo movimientos en el mercado, no solo a través de la portabilidad numérica, sino también con clientes completamente nuevos. Hay mucho interés tanto por nuestras ofertas como también por los cambios que estamos impulsando. Estamos viendo más personas entrando a nuestras tiendas, más contactos a través de canales digitales y también más consultas de empresas corporativas, grandes, medianas y pequeñas. Y eso es justamente lo que queremos: recibir a esos clientes interesados, que nos prueben y que puedan comprobar que tenemos una excelente red, un excelente servicio y una propuesta de producto muy competitiva.

Acaban de lanzar Tigo Business, la unidad orientada al segmento corporativo. ¿Por qué era prioritario presentar este producto apenas un mes después del lanzamiento de la marca?

Lanzamos Tigo Business porque queremos estar mucho más cerca de las empresas a las que atendemos. Entendemos que el vínculo y la comunicación con clientes corporativos requieren un enfoque distinto y más especializado que el segmento masivo. Por eso hicimos dos lanzamientos separados: Tigo por un lado y Tigo Business por otro.

El mensaje que queremos darles tanto a los clientes que ya tenemos como a los potenciales es que Tigo Business llega con una propuesta de valor basada en tres pilares. El primero es conectividad y tecnología: cómo podemos brindarles a las empresas, sin importar su tamaño, la mejor tecnología disponible para sus operaciones.

El segundo es la experiencia regional. Creo que eso es muy relevante. Estamos presentes en 12 países y en todos operamos negocios de Tigo Business. Eso nos permitió acumular experiencia en distintas industrias y mercados, y ese conocimiento también lo ponemos al servicio de las empresas uruguayas. No somos solo un operador local; somos un operador regional, y eso puede transformarse en una ventaja concreta para nuestros clientes.

Y el tercer eje tiene que ver con nuestros partners. Trabajamos con un ecosistema de socios estratégicos muy fuerte, en algunos casos líderes en América Latina y en otros líderes globales, con los que ya tenemos años de experiencia en distintas operaciones del grupo.

En el lanzamiento participaron tres de ellos: Amazon Web Services, referentes globales en servicios cloud; Cloudflare, especializados en ciberseguridad; y Veeam, enfocados en disaster recovery. Todos vinieron a exponer los beneficios que tiene no solamente estar con ellos, sino que hacerlo en alianza con Tigo, y cómo nosotros podemos brindar esos servicios para todas las empresas de Uruguay. 

¿La idea es convertirse en un socio tecnológico más amplio y no solamente en una empresa de conectividad en Uruguay?

Exactamente. Antes las empresas veían la tecnología como una herramienta operativa, pero hoy dejó de ser solo eso. Sin tecnología y sin transformación digital es muy difícil crecer, innovar o insertarse en la evolución que están viviendo los negocios.

Entonces, lo que queremos es convertirnos en un aliado digital para las empresas uruguayas, grandes, medianas y pequeñas.

En el lanzamiento tuve la oportunidad de conversar con muchos clientes y, en varios casos, especialmente en pequeñas empresas, el desafío pasa incluso por entender estos temas. Saben que existe un reto en materia de ciberseguridad, por ejemplo, pero muchas veces no saben cómo abordarlo ni con quién hacerlo. Ahí es donde nosotros queremos aportar valor: ser ese experto que los acompañe, acercarlos a estas soluciones y ayudarlos junto a partners globales.

Y en el caso de las grandes corporaciones, que ya tienen áreas de IT desarrolladas y vienen trabajando en estos temas, el objetivo es ampliarles el abanico de posibilidades. Es decir, poder compartir experiencias de otros mercados, no solo de Uruguay, y acercarles asesoramiento de nuestros partners internacionales, incluso trayéndolos al país, como hicimos en el lanzamiento.

¿Ven oportunidades en cloud, data centers e inteligencia artificial para empresas?

Por supuesto. Ya vimos ese crecimiento en otros países donde operamos y creemos que en Uruguay todavía hay muchísimo espacio para desarrollar.

Vemos oportunidades en servicios de nube, ciberseguridad, conectividad y disaster recovery, pero sobre todo en cómo ayudamos a las empresas a prepararse para procesos de transformación digital y continuidad operativa en un entorno que cambia permanentemente. Lo que hoy parece suficiente, pasado mañana probablemente ya no lo sea. Y ahí es donde las empresas necesitan socios tecnológicos que puedan acompañarlas en esa evolución constante.

¿A qué tipo de empresas uruguayas apunta Tigo Business: grandes corporaciones, pymes, agro?

La realidad es que apuntamos a todos los segmentos. Tenemos una estructura dividida específicamente para atender las distintas necesidades de cada tipo de empresa.

Contamos con un área enfocada en grandes corporaciones y multinacionales, otra dedicada a empresas medianas y otra orientada a pequeñas empresas. Cada una tiene equipos y perfiles especializados, porque entendemos que cada segmento requiere productos, soluciones y formas de atención diferentes.

La idea es justamente poder ofrecer una propuesta adaptada a cada necesidad, con equipos preparados para acompañar desde una pyme hasta una gran corporación.

El mercado B2B en telecomunicaciones es muy competitivo a nivel global. ¿Cuál es la ventaja competitiva concreta de Tigo Business frente a lo que ya existe en Uruguay?

Creo que tenemos dos grandes ventajas, y en parte ya las mencionaba antes. La primera es nuestra experiencia regional. Ese es probablemente uno de nuestros mayores diferenciales. En Uruguay competimos con un operador principalmente local, mientras que nosotros operamos en 12 países y trabajamos con industrias similares a las que existen acá, pero en mercados de escalas muy distintas.

Por ejemplo, hemos trabajado en países como Colombia, con industrias enormes y muy desarrolladas, o en Panamá, donde tenemos experiencia en sectores muy especializados, como puertos, que también son relevantes para Uruguay. Toda esa experiencia en transformación digital y soluciones tecnológicas la podemos traer y poner sobre la mesa para las empresas locales.

Y el segundo diferencial son nuestras alianzas. Nosotros ya tenemos un ecosistema consolidado de partners tecnológicos; no es algo que estemos construyendo ahora. Por ejemplo, con Amazon Web Services llevamos más de cinco años trabajando juntos y contamos con más de 150 certificaciones vinculadas a soluciones digitales.

Eso nos permite ofrecer algo más que conectividad. Les damos a las empresas acceso no solo a nuestros equipos, sino también al conocimiento y la experiencia de algunas de las compañías tecnológicas más importantes del mundo trabajando directamente con clientes en Uruguay.

El entretenimiento y la conectividad al hogar han sido históricamente negocios importantes para Tigo en la región. Teniendo en cuenta las particularidades regulatorias de Uruguay en materia de TV para abonados y transmisión de datos, ¿tienen planes concretos para expandirse hacia servicios fijos para el hogar?

Nosotros invertimos en Uruguay entendiendo claramente cuáles eran las reglas de juego y el marco regulatorio. La inversión no estuvo pensada en el fijo y hoy no tenemos planes concretos de crecer por ese lado. Sí es cierto que el debate existe. Y comenté que la semana pasada participé en un panel donde conversamos justamente sobre la necesidad de mayor competencia en internet para el hogar y cómo eso termina beneficiando a los consumidores. La falta de competencia, en cambio, termina jugando en detrimento del usuario. Y creo que es una discusión que va a seguir presente en Uruguay, no solo desde Tigo, sino también desde otros actores del sector.

A nivel regional, Millicom tiene una fuerte presencia en servicios financieros digitales, como Tigo Money. ¿Está en los planes evaluar el ecosistema fintech uruguayo para introducir este tipo de productos o el alto nivel de bancarización hace que el foco esté en otro lado?

Hoy estamos muy enfocados en el negocio core, en el corazón de nuestra operación, que es conectividad y comunicación, tanto en prepago y pospago como en el segmento corporativo.

Por ahora no estamos evaluando traer un producto como Tigo Money a Uruguay. Al menos en el corto y mediano plazo, no es algo que esté dentro de nuestros planes.

¿Qué le gustaría que Tigo represente en Uruguay dentro de algunos años?

Me gustaría que Tigo sea parte del crecimiento y del desarrollo del país. Uruguay ha hecho un trabajo espectacular en conectividad, y creo que iniciativas como el Plan Ceibal han sido fundamentales en ese proceso. Pero una vez que la conectividad existe, el siguiente desafío es cerrar las brechas territoriales y las brechas de uso. Según las encuestas TIC, más del 90% de la población está conectada, pero cuando uno mira quiénes todavía están desconectados, encuentra que cerca del 75% está en el interior del país. Y además persisten diferencias importantes en el uso de la tecnología entre Montevideo y las zonas más rurales. Estamos viviendo una aceleración enorme de la digitalización y de la inteligencia artificial, y como operadores de telecomunicaciones tenemos también la responsabilidad de acompañar al país en ese proceso. Y para mí eso implica, especialmente, acompañar a los niños. Uruguay tiene pocos niños y tenemos que asegurarnos de que estén preparados para el futuro. Muchos de esos niños viven justamente en el interior y en zonas rurales, entonces el desafío es cómo llevamos más herramientas digitales, más formación y más oportunidades a esos lugares.

En ese sentido, vamos a trabajar en un programa llamado “Conéctate Seguro”, orientado a promover educación digital, inteligencia artificial y pensamiento computacional en el interior del país.

Por eso, en algunos años, me gustaría que Tigo no sea recordado solamente como un operador que llegó para competir y mover el mercado, sino también como una empresa que ayudó a impulsar la digitalización y el desarrollo de capacidades tecnológicas en Uruguay, especialmente entre los niños y jóvenes.

¿Qué le entusiasma personalmente de este desafío en Uruguay?

La gente. Todos los cambios que estamos impulsando se hacen con equipos, y si hay algo que realmente me llena de orgullo es ver crecer a las personas.

Hemos visto casos de gente que empezó en posiciones de coordinación y hoy ya está liderando equipos o proyectos importantes. Ver esa evolución es probablemente lo que más disfruto.

Desde el primer día me puse como meta personal ver a más uruguayos ocupando posiciones en otras operaciones de Tigo y también en equipos regionales.

Al final, uno puede cambiar una marca, crecer en usuarios o ganar mercado, pero lo que más satisfacción me da es ver a los equipos desarrollarse. Así es como yo mido si estoy haciendo bien las cosas.