Juan Andrés Cendán llegó al establecimiento en mayo de 2001, con 25 años, después de desempeñarse como gerente de Ventas y Marketing en Sol Meliá Hotels. Participó en la apertura y hoy, como CEO de Cala Di Volpe Boutique Hotel y Palladium Business Hotel, repasa los desafíos que marcaron el camino de la compañía y las claves de una estrategia que prioriza la reinversión y el capital humano.

Cala Di Volpe cumple 25 años. ¿Cómo resumiría este recorrido y qué significó su apertura para la hotelería de Montevideo?

Como una apuesta que se sostuvo. Abrimos el 7 de septiembre de 2001, con capital 100% uruguayo y una propuesta de valor diferente, en una ubicación privilegiada de Punta Carretas, muy cerca de Punta Carretas Shopping.

Cuatro días después cambió el mundo con el atentado a las Torres Gemelas y al año siguiente Uruguay vivió la peor crisis económica de su historia. Nacimos en medio de una tormenta y tuvimos que reconfigurar nuestra propuesta para poder sortearla.

Veinticinco años después miramos con orgullo todo lo que logramos construir. En hotelería, sostener un proyecto durante tanto tiempo no es habitual. Muchos hoteles cambian de marca o de concepto en el camino. Nosotros elegimos crecer despacio y consolidar nuestro crecimiento.

¿Qué decisiones fueron determinantes para mantener la identidad del hotel a lo largo de estos 25 años?

Lo primero fue mantener un endeudamiento cero, no deberle nada a nadie y volcar nuestras propias ganancias a la inversión permanente.

Cuando no le debés a nadie, las decisiones las tomás pensando en el huésped y en el equipo, no en el próximo vencimiento. Esa solidez es la que nos permitió atravesar cada crisis.

Nuestra inversión se concentra en dos grandes aspectos. El primero es el capital humano y el segundo es la reinversión constante en el producto, para mantenerlo a la vanguardia.

Cada peso que ganamos se reinvierte acá. Es nuestra forma de apostar por Uruguay.

¿Qué aspectos de la propuesta original se mantienen y cuáles debieron transformarse para seguir siendo competitivos?

Todos los aspectos vinculados al servicio fueron cambiando y adaptándose a las necesidades de nuestros pasajeros. Sin embargo, mantuvimos determinados productos y servicios que forman parte de nuestra identidad.

Uno de ellos es el clásico té buffet de la tarde, que se convirtió en una tradición de la ciudad. Vienen personas que no se alojan en el hotel, familias que lo eligen para celebrar algo y empresas que reciben a sus clientes.

Este año también incursionamos en los tés temáticos, con propuestas inspiradas en España, Italia, Francia y Estados Unidos.

Si hay algo que nos ha caracterizado es la inversión en tecnología, la inversión en servicio y mucha creatividad e innovación.

¿Cómo cambió el perfil del huésped y qué busca actualmente una persona que elige un hotel boutique?

Creo que quien busca un hotel boutique pretende una relación diferencial entre precio y servicio, con una atención hecha a medida, mucho más personalizada y enfocada en los detalles. Es ahí donde nuestra compañía logró especializarse.

Tenemos huéspedes que vienen desde hace muchos años, que conocen a la gente de recepción por el nombre y que piden la misma habitación. Son la razón de ser del hotel.

Cuando alguien que puede elegir cualquier hotel de la ciudad nos sigue eligiendo después de tanto tiempo, eso dice más que cualquier publicidad.

Además, actualmente, cuando una persona busca reservar un hotel, una de las primeras cosas que hace es consultar su reputación en plataformas como Booking, Expedia, TripAdvisor o Google.

¿Qué objetivos tiene el hotel para los próximos cinco años y cómo se imagina su futuro?

Nuestros objetivos para los próximos cinco años son, en primer lugar, mantener el nivel de servicio que nos caracteriza.

También consideramos fundamental conservar nuestro equipo de talento y continuar reinvirtiendo en el hotel. Creemos que esa es la fórmula que nos permite mantenernos competitivos, incluso frente a los diferentes riesgos que puede enfrentar el sector.

La reinversión y el capital humano seguirán siendo pilares fundamentales de nuestra estrategia.

¿Qué lugar ocupa la inteligencia artificial en la gestión hotelera? ¿Puede mejorar la eficiencia sin perder el componente humano?

Sin lugar a dudas. Somos una empresa 100% de servicios y el componente humano nunca se va a perder, especialmente dentro del concepto de hotel boutique.

Sin embargo, considero que la inteligencia artificial llegó no solamente para quedarse, sino también para que las empresas aprendamos a adaptarnos a ella.

En nuestro hotel contamos, desde hace más de un año y medio, con un comité de inteligencia artificial que trabaja en diferentes proyectos. Algunos ya fueron implementados exitosamente y otros todavía se encuentran en etapa de desarrollo, con vistas a su futura implementación.

Llevamos más de un año y medio trabajando en esta área, porque entendemos que la tecnología puede aportar herramientas importantes para mejorar la gestión, siempre manteniendo el valor del servicio humano.

¿Cómo impactan los costos operativos de Uruguay en la competitividad de la hotelería frente a otros destinos de la región?

Somos un hotel de capital 100% uruguayo y llevamos nuestra bandera con orgullo, pero no podemos ser ajenos a dos aspectos que realmente nos preocupan. El primero es el atraso cambiario. Uruguay se volvió un destino caro frente a la región y eso golpea la competitividad de todo el sector y, por supuesto, nuestros resultados. 

El segundo es la seguridad y la convivencia en Montevideo. Vemos con preocupación el aumento de los delitos y los arrebatos, así como la falta de limpieza en la ciudad. También nos duele la cantidad de personas que viven en situación de calle, que es, ante todo, un drama social.

Hicimos llegar nuestra preocupación a los organismos que corresponde y estamos dispuestos a colaborar en lo que haga falta. Montevideo tiene todo para ser un gran destino y cuidarla es una tarea de todos: del Estado, de los privados y de cada vecino.